每周一晚上固定欄目：管理智慧。挑選優(yōu)質(zhì)企業(yè)管理文章，與大家分享~

第一，馬云特別有使命感。阿里巴巴剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，大家可能都記得在長(cháng)城上的創(chuàng )業(yè)團隊的那張照片，當時(shí)就有“讓天下沒(méi)有難做的生意”的想法，到后來(lái)企業(yè)發(fā)展過(guò)程當中碰到的很多挑戰，其實(shí)幫助他做選擇的一個(gè)很重要的基礎還是使命感。他的使命感跟時(shí)代給予的大機會(huì )的結合，才最終成就了阿里巴巴。

第二，他非常有靈氣。對問(wèn)題的理解，看問(wèn)題的角度，以及那種感悟能力，突然會(huì )有的一些特別好的洞察力……這些在時(shí)代大變化的時(shí)候，是非常關(guān)鍵的，所以他總是能找到下一步關(guān)鍵的點(diǎn)在哪兒。

第三，跟他在一起工作是一件非常開(kāi)心的事情。他本身是很好玩兒的一個(gè)人，興趣很廣泛，人也很幽默，大家在一起也都很開(kāi)心。

第四，他的學(xué)習能力非常特別。他跟誰(shuí)看到什么事情，都能夠有自己的感悟，而且舉的例子都特別到位。比如他有一次在華誼開(kāi)董事會(huì )回來(lái)，剛剛聊完天回來(lái)就跟我們總結，他先講Director（電影的導演）該怎么做事情，然后就延伸到我們的總監應該做什么事情。還有一次我記得很清楚，他去看吳冠中的畫(huà)展，回來(lái)后跟我聊天說(shuō)，企業(yè)家是行為藝術(shù)家（是真正的藝術(shù)家），我們的作品就是企業(yè)?？赡艽蠹乙郧耙猜?tīng)到過(guò)支付寶的例子，那就是阿里最終決定投支付寶，與他在達沃斯聽(tīng)鮑威爾講領(lǐng)導力是密不可分的。他說(shuō)支付寶是他一直想要做的，再大的風(fēng)險也要做。

第一就是不追求完美，戰略是打出來(lái)的，這跟原來(lái)純學(xué)院派是有很大的不同的。

第二個(gè)就是一定要找突破口，當你大的戰略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那個(gè)突破口很重要，因為你不能指望下面的人把這個(gè)路給趟出來(lái)，或者他趟出來(lái)了卻意識不到大部隊要從這條路上去突破過(guò)去，才能擴大戰果，大部分的CEO其實(shí)在這點(diǎn)上容易放手。

馬云是比較強調：我看到這個(gè)大機會(huì )，我們第一個(gè)突破口怎么打通，這個(gè)時(shí)候他已經(jīng)不再聽(tīng)你跟他講大道理，他就是要這個(gè)事情做出來(lái)，做出來(lái)之后團隊就會(huì )知道怎么去跟進(jìn)，團隊自己就會(huì )往前拱。所以找突破口，讓大家聞到血腥味，這個(gè)是非?？简炓粋€(gè)企業(yè)家的創(chuàng )造力的地方。這種拿捏的度很難把握，企業(yè)家難就難在宏觀(guān)也要行、微觀(guān)也要行，宏觀(guān)跟微觀(guān)的結合，就在這種關(guān)鍵的節點(diǎn)上，就是你是否能切得進(jìn)去。有些企業(yè)家就是往后退得太多，他自己沒(méi)有能力來(lái)切這個(gè)點(diǎn)了，除非你的團隊強到他們在戰略能力上自己能去找那個(gè)點(diǎn)，不然的話(huà)中間就會(huì )形成一個(gè)相對的空間。

還有一個(gè)就是對團隊的包容，讓不同的人最終形成一個(gè)有效的團隊，這點(diǎn)馬云花了很多心思，應該說(shuō)是他比較擅長(cháng)的地方。其實(shí)團隊每個(gè)人差別都挺大的，所以在這個(gè)過(guò)程中，大家學(xué)會(huì )互相欣賞、互相補位，理解各自的出發(fā)點(diǎn)的不同。

企業(yè)之道，最簡(jiǎn)單地講，就兩個(gè)字：人、事。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的匹配，戰略或者管理都是在動(dòng)態(tài)中找平衡。剛開(kāi)始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你會(huì )再吸引到更好的人，更好的人來(lái)之后，你能做更大的事情。這是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程，也是為什么企業(yè)內部一定會(huì )有新舊的矛盾，因為你的人才不可能一步到位，人和事是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。

在這個(gè)基礎上，我還要講一句沖突的話(huà)。如果有可能，做到人才的超前配備肯定是有好處的，超前配備的人才不是靠錢(qián)吸引來(lái)的，是靠使命和愿景吸引來(lái)的。

馬云能夠很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集團董事局執行副總裁），后來(lái)又吸引到我、衛哲等人進(jìn)來(lái)，的確是因為阿里巴巴這件事情本身特別有意義，馬云真正地相信這件事情，我們也相信這件事情，然后大家才能走到一起來(lái)。使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，確實(shí)是吸引人的關(guān)鍵。如果想在你原來(lái)的格局還不足夠大，。

戰略是基于你對未來(lái)的判斷，而愿景是你戰略制定的前提。愿景錯了，戰略一定錯。怎么形成愿景？怎樣才能夠比別人的愿景更好一點(diǎn)？這里有方法，但沒(méi)有捷徑。因為說(shuō)穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口訣，最后發(fā)現，找到的都是常識。那么愿景怎么去做？

1.你一定要在最前沿；你要想看清未來(lái)，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來(lái)的遠景。你不在里頭游泳，連第一線(xiàn)都不在，是感受不到未來(lái)的。春江水暖鴨先知，得在水里泡著(zhù)，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。當你站在這一個(gè)浪尖，你就能看到下一浪打過(guò)來(lái)，你能有感知。因此，第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個(gè)體會(huì )。

2.要多想，不能傻干；干了以后，你還得想，這到底意味著(zhù)什么？別人為什么要做這個(gè)？行為的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王堅和底下的人說(shuō)：“你不要告訴我別人做了，我們就要做，你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆?？你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一個(gè)手工活，想得越多，慢慢的，就會(huì )比別人想得多一點(diǎn)，然后就能看到別人看不到的一些問(wèn)題，所以要有想的時(shí)間。

其實(shí)大家一聽(tīng)到“客戶(hù)第一、用戶(hù)至上”這樣的詞，第一個(gè)反應就是老生常談。但是實(shí)際上在過(guò)去的工業(yè)時(shí)代，大家是把客戶(hù)第一當作一個(gè)理念在追求的，甚至對大部分公司來(lái)說(shuō)它是僅僅停留在墻上的一個(gè)口號。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶(hù)第一、客戶(hù)驅動(dòng)，也就是我提出來(lái)C2B的模式，會(huì )是整個(gè)商業(yè)最基本的一種模式，而且會(huì )是新的運營(yíng)一個(gè)基本指導思想。C2B指的就是Customer to Business，也就是客戶(hù)驅動(dòng)，這是相對于傳統B2C模式的一次顛覆。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的本質(zhì)差別，讓我們這個(gè)時(shí)代具備了什么樣的可能性？

第一，通過(guò)連接我們可以實(shí)現企業(yè)和客戶(hù)之間高效率、低成本的海量連接和互動(dòng)，意味著(zhù)你第一次可以跟你的海量用戶(hù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的互動(dòng)。

大家想想看在傳統的工業(yè)時(shí)代，你連客戶(hù)是誰(shuí)都不知道，你也不知道他們用了你的產(chǎn)品以后到底是什么感受，你談什么客戶(hù)第一？

第二，互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代用戶(hù)行為是可以數據化的，因為用戶(hù)在使用你的產(chǎn)品過(guò)程中，他的行為就直接把他的需求以及他實(shí)際的感受告訴給你了。

就像我在前面舉到的例子，你在搜索引擎的結果頁(yè)點(diǎn)了哪一條就直接告訴了這個(gè)搜索引擎，它按相關(guān)性排序的那個(gè)結果效果夠不夠好。在淘寶上給你推薦了那么多商品，你點(diǎn)擊了哪個(gè)商品進(jìn)去看，也就直接給了淘寶的推薦引擎一個(gè)反饋，你滿(mǎn)意還是不滿(mǎn)意，要怎樣去改進(jìn)。

第三，產(chǎn)品的快速迭代，機器學(xué)習的自我優(yōu)化，意味著(zhù)用戶(hù)在表達出他的需求之后，你可以實(shí)時(shí)持續地對產(chǎn)品和服務(wù)做出相應的優(yōu)化。也就是我們前面講到的，數據智能的引擎可以在云端不斷地發(fā)揮作用。

所以，這樣的智能商業(yè)從一開(kāi)始它的設計就已經(jīng)包含了某種反饋閉環(huán)，它是通過(guò)跟客戶(hù)，真實(shí)的客戶(hù)、真實(shí)的聯(lián)結，然后真實(shí)的互動(dòng)，來(lái)了解客戶(hù)對于你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際的反饋，再基于這個(gè)基礎不斷的優(yōu)化。

傳統商業(yè)中，“用戶(hù)第一”是一種價(jià)值觀(guān)，是需要孜孜以求的終點(diǎn)和目標，因為要實(shí)現它其實(shí)意味著(zhù)巨大的成本。為什么傳統時(shí)代都講高端定制？因為那個(gè)是高成本，只能服務(wù)于非常少量的細分客戶(hù)。

智能商業(yè)的時(shí)代，客戶(hù)驅動(dòng)、用戶(hù)第一已經(jīng)成為了運營(yíng)的起點(diǎn)和基礎，這個(gè)新起點(diǎn)從根本上會(huì )把傳統工業(yè)時(shí)代B2C的運作模式轉換成客戶(hù)驅動(dòng)C2B的模式。在商業(yè)鏈條上一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節地倒逼波浪式的傳導，來(lái)形成整個(gè)社會(huì )的一個(gè)商業(yè)大變革。

所以對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的第一步變化，就是看你有沒(méi)有跟客戶(hù)之間建立持續的互動(dòng)關(guān)系。

在傳統的B2C模式中企業(yè)跟客戶(hù)是一次單次的接觸，產(chǎn)品銷(xiāo)售結束后，企業(yè)跟客戶(hù)之間就不再有任何關(guān)系，但是在新的智能時(shí)代往往產(chǎn)品銷(xiāo)售結束之后才是服務(wù)的開(kāi)始，才是你的商業(yè)真正能夠創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)候。

所以企業(yè)和客戶(hù)之間建立一種長(cháng)期動(dòng)態(tài)的互動(dòng)連續關(guān)系，你才有可能得到快速的反饋，才能夠提高你的服務(wù)能力，企業(yè)需要全神貫注地服務(wù)好客戶(hù)，因為客戶(hù)的轉移成本比以前要低得多。

這兩年觀(guān)察下來(lái)，我覺(jué)得未來(lái)的四五年應該會(huì )有一個(gè)階段性的創(chuàng )新模式，我把這個(gè)模式叫做S to B。S是Supply的意思，也就是供給平臺化，所以這個(gè)S是一個(gè)大寫(xiě)的S，我想強調的是一個(gè)大的平臺會(huì )逐漸形成。但它形成的過(guò)程或者它產(chǎn)生的最大價(jià)值，是對非常多的小的B（Business），就是各種各樣小的創(chuàng )業(yè)者提供一種支持和服務(wù)，幫助他們更好地去服務(wù)他們所能影響的目標客戶(hù)。所以這個(gè)模式有幾個(gè)跟傳統模式很不一樣的地方。

S跟B的關(guān)系是一種賦能的關(guān)系，它是要提供各種各樣的支持，讓這些B他要做的事情盡可能簡(jiǎn)化，可以享用平臺提供的很多公共服務(wù)，但同時(shí)又要讓B發(fā)揮他最有價(jià)值的服務(wù)客戶(hù)的能力。

換句話(huà)說(shuō)，S to B的模式不是一個(gè)傳統加盟模式，因為加盟有兩個(gè)重要的特征：第一個(gè)就是你實(shí)際上本質(zhì)是一個(gè)標準化的管理過(guò)程；第二個(gè)加盟店還要通過(guò)一個(gè)統一的品牌管理，盡可能的給各個(gè)小的加盟店帶去流量。

但是我們講的S to B的模式當中，最重要的一點(diǎn)是要充分地利用這個(gè)小B的自主能動(dòng)性，最好是他能自帶流量?，F在其實(shí)一般的B都有自己的圈子，還有他自己的影響范圍，他其實(shí)是不需要流量的，但他需要一個(gè)好的產(chǎn)品、一個(gè)好的服務(wù)體系，能夠把他所能觸達的目標人群服務(wù)好。所以這是未來(lái)商業(yè)模式一個(gè)很大的不同點(diǎn)。

一個(gè)典型的案例，我們拿服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，服裝是一個(gè)快速變化的、先導性的行業(yè)，我們在服裝行業(yè)觀(guān)察到的很多趨勢往往會(huì )在未來(lái)的兩三年成為很多行業(yè)通用的趨勢。

杭州的四季青是一個(gè)非常典型的服裝批發(fā)市場(chǎng)，批發(fā)原來(lái)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的，沒(méi)有多少附加值的一個(gè)環(huán)節。但是這兩年前端由于我們講的網(wǎng)紅的出現，她實(shí)際上催生了后端這個(gè)批發(fā)環(huán)節的升級，這個(gè)升級是用什么方法體現的呢？

四季青不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的批發(fā)市場(chǎng)，它實(shí)際上變成了幫網(wǎng)紅去整合產(chǎn)品和供應鏈平臺的一個(gè)市場(chǎng)。某種意義上四季青變成了一個(gè)草根的時(shí)裝發(fā)布平臺，四季青這么多的檔口越來(lái)越像獨立的設計室，他們培養了更好的對產(chǎn)品設計跟選擇的能力。

所以他們大部分的貨現在都是只賣(mài)兩個(gè)禮拜的新貨，所以大家比的都是誰(shuí)的貨新、誰(shuí)的貨好，四季青就作為一個(gè)平臺反過(guò)來(lái)支持了眾多小網(wǎng)紅的發(fā)展，因為絕大部分的小網(wǎng)紅她也只有服務(wù)好自己那個(gè)小社群的能力，你要讓她形成一個(gè)完整的產(chǎn)品設計的能力、供應鏈管理的能力、物流的能力，她是很難形成的。

我們可以看到類(lèi)似四季青這樣的批發(fā)市場(chǎng)升級為一個(gè)供應的平臺，實(shí)際上是可以支撐前面幾萬(wàn)個(gè)小的B去更好地服務(wù)他們的目標客戶(hù)，所以他們是一個(gè)新型的生態(tài)圈。

還有一個(gè)很有趣的變化就是，隨著(zhù)這樣供應平臺的發(fā)展，它自然而然會(huì )演化成所謂的O2O模式，因為當它有統一的貨源之后，對它來(lái)說(shuō)支持一個(gè)線(xiàn)上的小B跟支持一個(gè)線(xiàn)下的小B其實(shí)成本是差不多的。

特別是由于線(xiàn)上流量過(guò)去幾年成本上升得非?？?，所以從去年開(kāi)始大家可能就能感覺(jué)得到有一個(gè)線(xiàn)下小店流量紅利的階段，因為大家會(huì )突然一下發(fā)現由于過(guò)去店商這幾年的高速發(fā)展，傳統零售被壓抑得很厲害，所以線(xiàn)下的價(jià)格其實(shí)壓得比較低的。

但是現在這些小的線(xiàn)下店鋪突然一下發(fā)現，他們能夠依靠給網(wǎng)上電商提供同樣能力的這些供應平臺來(lái)供貨支撐他們發(fā)展的話(huà)，他們發(fā)現他們的服務(wù)能力一點(diǎn)都不比線(xiàn)上原來(lái)的那些，比如說(shuō)淘寶店鋪差，所以這批人獲得了一個(gè)新的發(fā)展空間。

當然，回到我們之前講的定位的概念，對任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)你同樣有兩個(gè)選擇：

你可以選擇就做一個(gè)非常開(kāi)心的小B，充分利用好你原有的資源積累，服務(wù)好你能觸達的目標客戶(hù)。當然前提是你要判斷誰(shuí)是未來(lái)的平臺？誰(shuí)是未來(lái)的大S？你要是能借力他，你就能夠超越其他這樣小的點(diǎn)，讓自己有一個(gè)大的發(fā)展。

對于一部分來(lái)說(shuō)，他們可能更加向往的是這個(gè)大S的定位，也就是一個(gè)新型的供應平臺。這個(gè)新型的供應平臺機會(huì )的確很大，因為原有的供應鏈實(shí)際上在中國的發(fā)展還是比較淺的，服務(wù)能力也比較弱。

拿我們講到的服裝供應鏈來(lái)說(shuō)，我做過(guò)一些調研，我看到一些工廠(chǎng)進(jìn)口的是非常先進(jìn)的德國儀器，儀器其實(shí)是全自動(dòng)化的機器，還配了非常好的軟件管理體系，但是這些機器完全是離線(xiàn)的，跟我們第一講講的聯(lián)互網(wǎng)的概念，其實(shí)第一步都沒(méi)邁出去。

它的這個(gè)設計數據怎么輸入到生產(chǎn)的機器上去呢？還是用U盤(pán)插入去傳遞數據，所以最簡(jiǎn)單的機器聯(lián)網(wǎng)、數據在線(xiàn)化，然后通過(guò)這些去優(yōu)化流程管理，這些都沒(méi)做到。

其實(shí)，對于S來(lái)說(shuō)它最大的挑戰其實(shí)是把原來(lái)在線(xiàn)下完成的非常多的供應鏈上端的行為在線(xiàn)化、數據化，它才能夠逐步提供一個(gè)柔性的、靈活的大平臺去支持前端非常多的小B的發(fā)展。

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