創(chuàng )業(yè)24年，領(lǐng)導4萬(wàn)余員工的新東方創(chuàng )始人俞敏洪老師，在混沌大學(xué)分享他的領(lǐng)導力心法。

俞敏洪——新東方創(chuàng )始人、洪泰基金創(chuàng )始合伙人

本文由混沌大學(xué)（ID：dfscx2014）授權轉載?；煦绱髮W(xué)是一所沒(méi)有圍墻的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新大學(xué)，遍邀全球名師，拓展認知邊界，奉獻最專(zhuān)業(yè)、最實(shí)用、最頂級的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新課程。

如何把小氣的人培養得很大度？

如何調動(dòng)領(lǐng)導者的氣場(chǎng)？

如何最大限度地避免決策錯誤？

創(chuàng )業(yè)24年，領(lǐng)導4萬(wàn)余員工的新東方創(chuàng )始人俞敏洪老師，在混沌大學(xué)分享了他的領(lǐng)導力心法，全是對人性和商業(yè)的洞察的智慧，值得細細體會(huì )。

個(gè)性原則

領(lǐng)導力來(lái)自于一個(gè)人本身的個(gè)性，以及由個(gè)性所產(chǎn)生的魅力。

這種個(gè)性是可以培養的嗎？可以。

我曾經(jīng)真的把一個(gè)特別小氣的人，培養成一個(gè)特別大方的人，怎么做到的？我就要求他每個(gè)星期必須請人吃飯，吃到窮水盡。他想要跟誰(shuí)吃飯，如果邀請不到，我幫他邀請，但你就得請人吃飯。

對于一個(gè)小氣的人來(lái)說(shuō)，不斷地掏錢(qián)這件事情是有難度的，大家不要小看這個(gè)事兒，往大擴展，當一個(gè)公司做大以后，你愿意不愿意把股權分給大家？愿不愿意把年終獎多分點(diǎn)？與此密切相關(guān)。

后來(lái)這個(gè)家伙終于意識到，跟人一起吃飯，變成好朋友，有多么重要，就是他突然發(fā)現花錢(qián)背后所帶來(lái)的好處巨大，所以豁然開(kāi)朗，就變成了一個(gè)很大方的人。其實(shí)很多時(shí)候我們是被自己給局限住了。

在個(gè)性原則中，與領(lǐng)導力相關(guān)的特質(zhì)，我比較看重以下4點(diǎn)：

①一個(gè)人必須要有主動(dòng)參與的能力。任何事情，如果你能夠主動(dòng)去參與，而且不太顧忌自己的面子，就表明你有參與能力，這是領(lǐng)導力的第一步。

②合群友好。你必須要能夠融合到群體中間，才能夠有機會(huì )得到更好的。

③開(kāi)朗坦誠。

④果斷堅毅。

以上四項，你只要有其中的一到兩項，其實(shí)就已經(jīng)奠定了你被人喜歡，被人接納，以及最后有機會(huì )成為領(lǐng)導人的基礎。

分享原則

分享，其實(shí)是一群人關(guān)注度的基礎。

我的個(gè)性比較大方，小時(shí)候在農村就通過(guò)把水果糖分給小朋友，讓他們跟我一起玩，在潛移默化中成為了小朋友的頭。

有人問(wèn)我新東方是怎么做起來(lái)的，其實(shí)就是一個(gè)分糖的過(guò)程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大，新東方就是這樣不斷的分配再分配過(guò)程中間做大的。

但當一個(gè)人感覺(jué)你背后總是藏著(zhù)什么東西，讓人不能100%信任，你就已經(jīng)失敗了。

就是說(shuō)，你帶一幫人，一起干一個(gè)事業(yè)，但這幫人對你不能100%的信任，總覺(jué)得你這個(gè)人背后有點(diǎn)貓膩，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享，而在利益分享的時(shí)候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最后你不得不再拿出來(lái)東西的時(shí)候，這件事情就麻煩了。

有難同當，有福同享，這是無(wú)比重要的一件事情。

比如越王勾踐，當他把吳王府滅掉以后，范蠡就趕快走掉了，因為他覺(jué)得越王勾踐是一個(gè)不能有福共享的人，但文種就覺(jué)得這個(gè)人沒(méi)問(wèn)題，待在了越國，結果被迫自殺。朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝后，把所有底下的大臣全部給殺掉了，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做的非常好。

總而言之，你要作一個(gè)真正有氣度的領(lǐng)導人。

新東方的人對我的感覺(jué)還算比較好，是因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會(huì )報復。到現在為止，新東方的人不管以什么樣的方式出走，我從來(lái)都沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)他們一句壞話(huà)，盡管有的時(shí)候，我心里罵了他們一千遍，更加沒(méi)有做過(guò)一件傷害他們的事情。只有這樣，你的團隊才會(huì )有安全感。

主導原則

主導原則就是指在一種場(chǎng)合，你能夠迅速抓住主動(dòng)權。

從小學(xué)到中學(xué)一直到大學(xué)，我當過(guò)的唯一一次班干部，是在高考補習班，我被選為班長(cháng)。

怎么被選上的？其實(shí)我只做了一件事。當時(shí)，大家都是從全縣的各個(gè)地方來(lái)到補習班，群龍無(wú)首，教室非常臟，我就抱著(zhù)一個(gè)農村人的勤奮，帶領(lǐng)全班同學(xué)把教室打掃干凈，后來(lái)就被選為班長(cháng)。當時(shí)的班主任說(shuō)，我們班不需要一個(gè)成績(jì)好的人當班長(cháng)，但需要一個(gè)愿意為大家服務(wù)的人當班長(cháng)。

就是說(shuō)，你抱著(zhù)為大家服務(wù)的心態(tài)，主動(dòng)去承擔某種責任，或者是主動(dòng)去做某件事情，那么最后，你就能夠占據到一個(gè)優(yōu)勢地位。

當班長(cháng)這件事情給我帶來(lái)兩個(gè)好處：

①班長(cháng)成績(jì)要好，這讓我最終考上了北大。

②我必須要組織他們，對周?chē)械耐瑢W(xué)都好。

后來(lái)，這個(gè)班在我的帶領(lǐng)下，40個(gè)同學(xué)，38個(gè)考上了全國重點(diǎn)高校。今天，新東方的CEO周成剛，以及新東方行政總裁李國富，都是我這個(gè)班的。天然的威望就在那，要跟著(zhù)老班長(cháng)走。

所以，主動(dòng)出手，抓住先機，尤其是在一個(gè)陌生的團隊中間，非常重要。

當然，抓住先機以后，你要尋找一部分的伙伴。比如說(shuō)我在這個(gè)補習班組成了一個(gè)核心團隊——五六個(gè)成績(jì)最好的人的學(xué)習團隊，去幫助班里落后的人，實(shí)現共同進(jìn)步。

后來(lái)我做新東方的時(shí)候，也是先形成核心團隊，然后再通過(guò)核心團隊去招募周邊有能力的人，一層層擴散下去，形成新東方的能力圈。

如果說(shuō)，你沒(méi)有核心團隊，只是你一個(gè)人，而其他的人，對你來(lái)說(shuō)只是唯命是從，那么你的力量是爆發(fā)不出來(lái)的。

氣場(chǎng)原則

要培養領(lǐng)導力，你不能總是跟著(zhù)人走，一定要寧為雞頭不為牛后，學(xué)會(huì )避開(kāi)高壓創(chuàng )氣場(chǎng)，自創(chuàng )氣場(chǎng)。

舉個(gè)例子，我來(lái)自農村，在北大的時(shí)候，同學(xué)的氣場(chǎng)都非常大，每個(gè)人的能力都比我強，在英語(yǔ)、中文、讀書(shū)、文藝、體育等成績(jì)上，沒(méi)法跟我同學(xué)比。

所以，我在北大的五年，氣場(chǎng)一直被壓著(zhù)，即便后來(lái)成為北大優(yōu)秀老師，我依然覺(jué)得我的氣場(chǎng)被死死壓住，因為北大著(zhù)名教授太多了。

我發(fā)現這樣下去，盡管也有一點(diǎn)發(fā)展前景，但永遠是一個(gè)二流狀態(tài)，你永遠不可能主導北大的任何事情，這也成了我離開(kāi)北大的主要原因。

其實(shí)，曾經(jīng)有兩件事給了我很大的信心：

①在小時(shí)候，我是小朋友的頭。

②在高考補習班，我是個(gè)非常有影響力的班長(cháng)。

然而，在北大整整10年，沒(méi)有產(chǎn)生任何影響力，我就覺(jué)得北大不是一個(gè)我能發(fā)揮能力的地方。

有沒(méi)有發(fā)現，當你在某個(gè)地方，是一個(gè)真正領(lǐng)導人的時(shí)候，到另外一個(gè)地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新東方絕對是一個(gè)真正的領(lǐng)導人，但到企業(yè)俱樂(lè )部活動(dòng)時(shí)，我會(huì )自降為柳傳志、馬云他們倒水的份，而且只有談到教育話(huà)題，我能說(shuō)幾句話(huà)，其他時(shí)候，他們都是我的老大。

當然，當你氣場(chǎng)增加以后，你也可以反敗為勝，比如我今天在北大，氣場(chǎng)還是非常足的，我是北大基金會(huì )的常務(wù)理事，北大校友會(huì )的理事，北大企業(yè)家俱樂(lè )部的創(chuàng )始人和理事長(cháng)。就是說(shuō)，你的能力只能當一個(gè)縣長(cháng)的時(shí)候，不要想當皇帝，每個(gè)人都應該有自知之明。

而且，你要避開(kāi)這種高壓氣場(chǎng)，自創(chuàng )氣場(chǎng)，這件事非常重要。

我出來(lái)辦新東方，開(kāi)始是一幫下崗老太太跟我干，那我絕對氣場(chǎng)壓得過(guò)他們，后來(lái)徐小平、王強進(jìn)來(lái)了，這個(gè)氣場(chǎng)，我就有點(diǎn)壓不住了，你知道嗎？后來(lái)，之所以還能混下去，是因為徐小平、王強他們才從美國回來(lái)，而我已經(jīng)做了4年，是新東方的唯一創(chuàng )始人。

但我的領(lǐng)導力天花板是柔和有余，剛強和果斷不足，沒(méi)有快刀斬亂麻的能力。當王強、徐小平進(jìn)來(lái)后，他們在北大又是我的老師，又是我的班長(cháng)，我在這方面是蓋不住他們的，最后的結果就是他們主導整個(gè)局面，我變成“端水倒茶”的。

所以，我建議創(chuàng )業(yè)者，如果你要拉原來(lái)的同學(xué)、朋友、哥們一起干的時(shí)候，你一定要先干個(gè)三四年，把這個(gè)公司做到讓人感覺(jué)到已經(jīng)成型了，再請他們加入，而不是共創(chuàng )。

判斷原則

為什么新東方最重要的是教學(xué)質(zhì)量？這不是我自己拍腦袋決定的，而是要求所有的人都參與討論，最后大家達到共識。

當然，有人是不認的，后來(lái)新東方的幾個(gè)高層管理干部離開(kāi)新東方就是因為不認，因為他們有的認為營(yíng)銷(xiāo)是起作用的，只是中間的過(guò)程沒(méi)做好，有的人依然認為要拼命開(kāi)教學(xué)點(diǎn)。

但既然大部分人都認為教學(xué)質(zhì)量非常重要，那么，不認可這件事情的，就只能離開(kāi)。一個(gè)團隊的一致性非常重要，我是做了比較廣泛調研，也做了比較充分的討論。

也就是說(shuō)，有的時(shí)候，我們抓公司很簡(jiǎn)單，問(wèn)一個(gè)問(wèn)題就行，如果我們公司只做一件事情，應該首先做哪件？這個(gè)問(wèn)題只要經(jīng)過(guò)廣泛討論以后，你就能夠明白，什么是最重要的事情。

糾錯原則

我們個(gè)人常常是容易犯錯誤的，我在新東方也做錯了很多決策。但是后來(lái)我發(fā)現，只要是經(jīng)過(guò)大家討論過(guò)的決策，也有錯誤，但比例會(huì )迅速下降。

所以，我在新東方就打造了一個(gè)機制監控——7人常委會(huì )，任何問(wèn)題只要有4個(gè)人不通過(guò)，這件事情就不能干。

如果說(shuō)有4個(gè)人都不同意，俞敏洪還要堅持干，所有的損失由俞敏洪個(gè)人承擔。也就是說(shuō)，即使全部反對，我還是可以堅持干的，但是得有承擔。

所以，我在新東方有過(guò)被扣掉工資的時(shí)候，有過(guò)被點(diǎn)名批評的時(shí)候，但是也有過(guò)我決策做對的時(shí)候。

當然，這里面還涉及到一個(gè)問(wèn)題，就是別人敢不敢指出你的缺點(diǎn)。在一個(gè)公司里，如果有這樣的幾個(gè)人，總是能夠勇敢的指出老總的缺點(diǎn)，并且老總還愿意接受，這個(gè)公司犯錯誤的可能性就會(huì )減少很多。

在新東方，如果我發(fā)現做了比較錯的事情，我自我批評速度還是比較快的，這帶來(lái)兩個(gè)好處：

①大家心中的壓力就會(huì )被釋放掉，釋放掉以后，他們就會(huì )比較愿意繼續跟著(zhù)你干。

②因為你自我批評，所以帶來(lái)的是他們也會(huì )做自我批評。

相互批評，并且是用開(kāi)玩笑的方式說(shuō)出來(lái)，大家都不會(huì )覺(jué)得難看，更容易接受，而且，會(huì )形成一種風(fēng)氣。

這些機制會(huì )讓公司不走歪。

獎勵原則

我曾經(jīng)公開(kāi)批評過(guò)下屬，但這會(huì )帶來(lái)一個(gè)重大問(wèn)題，下屬的面子上很過(guò)不去，內心會(huì )糾結很長(cháng)時(shí)間，甚至背后會(huì )對你產(chǎn)生各種各樣的不舒服感。但當你私下把他叫到辦公室，直抓缺點(diǎn)的時(shí)候，一般來(lái)說(shuō)，他都能夠接受，甚至還帶有感恩的心理，因為他覺(jué)得你是在維護他的面子，讓他進(jìn)步。

獎勵有兩種，虛和實(shí)。虛是口頭上的表?yè)P和鼓勵，實(shí)就是現金的獎勵。所謂虛實(shí)并重，就是要讓人感覺(jué)到時(shí)時(shí)有鼓勵，并且時(shí)時(shí)有一個(gè)開(kāi)放的平臺在他們的眼前。

而且，獎勵一定要公開(kāi)，這樣就會(huì )給他更大的激勵，如果你私下授予，會(huì )造成整個(gè)團隊的猜忌。

把所有的獎勵都能公開(kāi)，你自己也會(huì )考慮這個(gè)獎勵是否公平。

獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。比如在新東方，每一個(gè)季度都會(huì )給員工來(lái)一次小的鼓勵和獎勵，進(jìn)行階段性認可，到年終結束時(shí)，再來(lái)一次大的鼓勵和獎勵。

還有，每隔半個(gè)月、一個(gè)月，你要跟員工有一次面對面的交流，或者說(shuō)微信交流，鼓勵他們，這個(gè)非常重要。

我對自己有一個(gè)規矩，每天不管是通過(guò)微信，還是面對面，鼓勵的人數不下于5-8個(gè)人，因為新東方的核心管理干部有接近150個(gè)人，要輪一圈，一個(gè)月就過(guò)去了。

他們最怕的是你把他們給忘了，尤其是派駐在外地的大將，比如到哈爾濱這樣冰天雪地的地方，半年都沒(méi)有一個(gè)問(wèn)候語(yǔ)，只是業(yè)績(jì)差的時(shí)候打個(gè)電話(huà)說(shuō)你這個(gè)業(yè)績(jì)怎么做的那么差？對方馬上就崩潰掉了。

掌控原則

我告訴大家一句話(huà)，千萬(wàn)不要去做你認為掌控不住的事情，以及你認為會(huì )出問(wèn)題的事情。比如現在很多創(chuàng )業(yè)公司死掉，為什么？就是因為當你有投資的時(shí)候，你突然就變得充滿(mǎn)雄心壯志，開(kāi)發(fā)了很多大系統，人員增加好幾倍，最后突然發(fā)現后續融資跟不上，這是三分之一的創(chuàng )業(yè)公司倒閉的重要原因。

所以，要學(xué)會(huì )掌控速度和節奏。當你發(fā)現用那些頂尖人才，你有一點(diǎn)把控不住的時(shí)候，你寧可用中級人才。你想想，你的公司是要活著(zhù)，還是被你的頂級人才推翻掉？

比如新東方前四年，我用的是中國本地的老師，并沒(méi)有想把徐小平、王強叫回來(lái)，直到能掌控時(shí)，才叫他們回來(lái)，即使這樣，他們還是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

韜光原則

當你不行的時(shí)候，你怎么辦？我來(lái)講一個(gè)故事。

新東方在合伙人時(shí)期，所有的利潤當年全部分配完畢，公司是不留利潤的。但是，2001年，新東方公司化以后，是以上市公司為指標，利潤要留下來(lái)，每個(gè)人只拿工資。

結果就產(chǎn)生了一種誤解，說(shuō)俞敏洪通過(guò)上市公司這個(gè)結構，把大家的利潤收回到公司去，直到最后的結果是，沒(méi)辦法再跟著(zhù)俞敏洪干了。

我當時(shí)就提出兩個(gè)解決方案：

一種方案是，我把股份全部收回來(lái)。他們當時(shí)已經(jīng)分走了新東方50%的股權，我要用5000萬(wàn)人民幣把你們的股份收回來(lái)。這在當時(shí)是一筆大錢(qián)，而且我本身其實(shí)沒(méi)這個(gè)錢(qián)，我要到處去借才能拿到這個(gè)錢(qián)。這樣的話(huà)，我一個(gè)人做新東方，免得我們天天吵架。

另外一個(gè)方案是，我把自己45%的股權，全部分給你們，我離開(kāi)新東方。后來(lái)他們想了一想也不行，說(shuō)你分給我們了，我們互相又要打起來(lái)了，還不如我們聯(lián)合起來(lái)一起和你打。

但是，他們說(shuō)俞敏洪沒(méi)有領(lǐng)導能力這件事情已經(jīng)被確認了，所以你不要再當董事長(cháng)了，也不要再當總裁了。后來(lái)，我就不當了，我就去管教學(xué)，后來(lái)說(shuō)教學(xué)也不能管，因為你把所有老師攏在手下，我們極其不安全。所以，在那段時(shí)間，我就變成了新東方的普通教學(xué)老師。

最后他們說(shuō)，你董事會(huì )也不要開(kāi)了，因為你占45%的股權，你一開(kāi)董事會(huì )，我們大家也不敢講真話(huà)。

后來(lái)的新東方，有那么2、3年，他們輪流當董事長(cháng)和總裁，3年以后，他們又把我叫回來(lái)說(shuō)，老俞，我們覺(jué)得董事長(cháng)和總裁真不是人干的，還是你來(lái)吧。

最后，我又回到了董事長(cháng)和總裁的位置上，我提了兩個(gè)要求：

①如果我上去了，5年之內不要讓我下來(lái)。

②我對新東方的發(fā)展必須要有絕對的決策權，我帶領(lǐng)新東方發(fā)展的目標，就是到美國上市。

其實(shí)，在最開(kāi)始，如果我的脾氣剛強一點(diǎn)，完全可以讓那些人離開(kāi)，但如果那樣，新東方團隊當天就散，也就不可能在后來(lái)成為一個(gè)真正的上市公司。

我不能用極端的行為和語(yǔ)言把這個(gè)團隊給解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新東方，2005年新東方啟動(dòng)上市，2006年新東方美國紐交所上市。

包容原則

第一，過(guò)線(xiàn)必罰。什么概念？當你的部下違反了原則性問(wèn)題，是必須罰的，新東方到今天也送了有5、6個(gè)員工進(jìn)了監獄，貪污是絕對不能容忍的。

第二，線(xiàn)內包容。如果說(shuō)是非原則性問(wèn)題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作賤你，都沒(méi)關(guān)系。

比如，在我們幾個(gè)合伙人斗爭最劇烈的時(shí)候，居然有人，而且我知道背后是誰(shuí)，把我隱私的事情放到了網(wǎng)上公開(kāi)，這種東西某種意義上是破了底線(xiàn)。但我認為這件事情其實(shí)能夠解釋?zhuān)皇菍Ψ綄ξ腋械浇^望了，因為新東方的改革步伐，我沒(méi)有引領(lǐng)好；二是你暴露我的隱私問(wèn)題，只影響到我個(gè)人，沒(méi)影響到公司發(fā)展，不是什么原則性的問(wèn)題，所以我是可以容忍的。

第三，廣開(kāi)言路，有所設計。首先，你周?chē)仨氂袔讉€(gè)人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指著(zhù)你的鼻子罵你，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同齡人變成輿情傳達者。為什么？因為你讓一個(gè)比我年輕20歲的人指著(zhù)我的鼻子罵我，這是有巨大難度的，但是周成剛就可以把他們的意見(jiàn)轉達給我，說(shuō)，老俞，這件事情你不能這么干。

第四，民主集中。所有外部決策的效率性都是由內部會(huì )議的無(wú)效所產(chǎn)生的。內部討論的問(wèn)題越充分，表面上越無(wú)效，越?jīng)]有結論，其實(shí)有的時(shí)候越達到了核心問(wèn)題，一旦這個(gè)核心問(wèn)題達到一致意見(jiàn)，對外執行的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現這個(gè)公司越能風(fēng)生水起。

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