用地產(chǎn)思維改造婚慶企業(yè)，五個(gè)機會(huì )點(diǎn)造就7000萬(wàn)年營(yíng)收 | 婚嫁100人

傳統婚企只考慮做業(yè)務(wù)不考慮升級，它的生存能力會(huì )出現瓶頸。改造傳統婚企之后，我們的思考不再是公司而是市場(chǎng)。

2017年12月8日，著(zhù)名體育明星鄒凱、周捷的婚禮在成都一家度假村中舉行。兩個(gè)多月的準備、240+小時(shí)的道具制作以及從荷蘭、法國空運而來(lái)的30000朵奧斯汀香檳色玫瑰，共同鑄就了這場(chǎng)備受矚目的明星婚禮。

然而，這場(chǎng)婚禮背后的“締造者”正是——成都·芙蓉新娘。

前沿性改革：以做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的邏輯改造傳統婚企

2013年，芙蓉新娘進(jìn)行了一次大規模的改革，公司面積擴大至2000平方米，卻砍掉了品牌加盟、培訓、禮服館、第二品牌四大業(yè)務(wù)板塊，在董事長(cháng)王堃睿的帶領(lǐng)下，制定了第一個(gè)五年計劃。從一家傳統的婚慶公司開(kāi)啟升級的步伐，經(jīng)過(guò)4年的不斷努力，公司也陸續由一家變成了五家。

芙蓉新娘為什么突然這樣做？這樣做的邏輯、原因又是什么？

一切還要從王堃睿的一段產(chǎn)業(yè)園從業(yè)經(jīng)歷說(shuō)起……

王堃睿對婚嫁風(fēng)向標的記者說(shuō)道：“國家十二五規劃以來(lái)，產(chǎn)業(yè)園的發(fā)展促進(jìn)了城市產(chǎn)業(yè)的集聚和規?；l(fā)展，做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的特點(diǎn)是抓住每座城市的產(chǎn)業(yè)核心，形成差異化發(fā)展，成為城市的支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)帶動(dòng)一批邊際行業(yè)的發(fā)展。所以，產(chǎn)業(yè)園的立項就是必須先看好產(chǎn)業(yè)的定位在這座城市有沒(méi)有優(yōu)勢。其次，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)規劃性極強，做產(chǎn)業(yè)的時(shí)候都是以五年為單位進(jìn)行規劃。這類(lèi)似于國家推行的政策，如‘一帶一路’、“中國夢(mèng)”，當初很多人搞不清楚是什么，但現在你回過(guò)頭去看看，“一帶一路”真的已經(jīng)得到了全世界的認同，而它同樣以五年計劃為單位、同樣產(chǎn)業(yè)布局思維，是從更宏觀(guān)的層面將“一帶一路”各國家利益變成一個(gè)共同體?！?/p>

于是在這段經(jīng)歷結束回到成都芙蓉新娘之后，王堃睿開(kāi)始以產(chǎn)業(yè)規劃的邏輯對傳統的公司進(jìn)行改造。在他看來(lái)，如果繼續按照傳統婚慶公司的“套路”走下去，公司肯定沒(méi)有發(fā)展空間，即便做得再好，能夠分到的市場(chǎng)蛋糕也相當有限。

所以，他制定了第一個(gè)五年計劃。將原來(lái)的一家公司從后端供應到前端的獲客進(jìn)行改造，變成集共享道具、鮮花采購、婚禮執行以及婚禮服務(wù)和婚禮策劃等多個(gè)公司；把原本傳統的公司改革成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現了企業(yè)從公司化到市場(chǎng)化的運作。原本婚慶公司只有一個(gè)機會(huì )點(diǎn)，在進(jìn)行這樣的轉型升級之后，變成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，成了五家公司。

王堃睿認為，這五個(gè)公司極有可能成為五個(gè)機會(huì )點(diǎn)。所以，芙蓉新娘就這樣由最初的一家公司，變成了包括芙蓉新娘、執客、優(yōu)嫁在內的三大業(yè)務(wù)板塊多個(gè)公司。

他對婚嫁風(fēng)向標的記者說(shuō)：“這樣做是源于我們對傳統婚企如何去做升級的判斷。傳統婚企只考慮做業(yè)務(wù)、搶業(yè)績(jì)，不考慮升級，因為人力、精力的因素，它的生存空間跟生存能力都會(huì )出現瓶頸。在經(jīng)過(guò)以做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)邏輯改造傳統婚企之后，我們的思考眼光將不再是公司而是市場(chǎng)，會(huì )更加關(guān)注市場(chǎng)的發(fā)展趨勢。”

最初，王堃睿制定的五年計劃，就連股東也難以理解。而如今，經(jīng)過(guò)四年的改革，芙蓉新娘婚禮的使用面積已從2000平方米擴大到4300平方米，第一個(gè)五年計劃7500萬(wàn)的公司年業(yè)績(jì)即將實(shí)現。

與此同時(shí)，五年計劃中的產(chǎn)業(yè)鏈條布局也正在如火如荼的進(jìn)行著(zhù)。

產(chǎn)業(yè)鏈布局與推進(jìn)：執客道具整個(gè)體系的建立

產(chǎn)業(yè)鏈條的布局，意味著(zhù)公司平臺化發(fā)展。于是，王堃睿定位公司平臺化發(fā)展。當時(shí)做得第一步就是道具。經(jīng)過(guò)近半年的討論，公司下定決心將道具“搬”了出去。

執客由此建立。

起初，道具搬到了占地2000平方米的倉庫，棚有7、8米高。他們以為這里做倉庫起碼足夠使用三五年。然而，不到半年時(shí)間，倉庫已經(jīng)不夠用了。緊接著(zhù)，執客倉庫又從2000平方米的倉庫換到了2萬(wàn)平米的地方。項目發(fā)展速度之快，由此可見(jiàn)一斑。而這，也印證了從公司化到市場(chǎng)化的第一步?jīng)]有走錯。

執客是基于婚慶產(chǎn)業(yè)鏈上的婚禮共享道具平臺，解決了婚禮人庫房成本高、管理成本高、道具創(chuàng )新限制等痛點(diǎn)。2016年8月份，執客APP正式上線(xiàn)運營(yíng)，該軟件是使用手機進(jìn)行道具租賃、售賣(mài)的智能化管理軟件，解決了倉庫展示難、出庫難、揀貨難等一系列存儲難題。2017年執客推出加盟模式。

而在另外一邊，婚嫁行業(yè)內也開(kāi)始重視產(chǎn)業(yè)鏈布局的重要性，對于婚禮道具的關(guān)注達到了前所未有的高度。不少企業(yè)嘗試去做道具，一時(shí)之間婚慶道具成為了行業(yè)熱門(mén)。

王堃睿向婚嫁風(fēng)向標的記者介紹：“有很多傳統婚慶公司去做道具，或者嘗試幾個(gè)人合伙去做，但成功的非常少。有不少人做一段時(shí)間就散伙兒了，因為它的經(jīng)營(yíng)管理方式出了問(wèn)題。目前，很多人找我們做加盟的原因就是倉庫管理缺乏模式、缺乏創(chuàng )新。”

他認為，執客與其他道具公司相比優(yōu)勢是：執客在建立一個(gè)體系。所謂體系分三個(gè)層面：

第一，道具制作體系的完善。執客并非只租賃常規道具，更具有制作道具的工藝，比如：雕刻、泡雕、焊接構件、木工、布藝等。完整的道具制作體系能夠滿(mǎn)足婚慶公司的需求，對于倉庫體系也是一種完善。

第二，道具采購體系的完善。做道具的這三年時(shí)間里，其與國內諸多供應商、廠(chǎng)家建立了良好的合作關(guān)系，因為市場(chǎng)拓展速度的加快，執客道具在行業(yè)內取得了非常好的信譽(yù)和知名度，建立了良好的采購渠道，同時(shí)，執客道具將如此優(yōu)質(zhì)的采購渠道與加盟商共同分享，降低了分倉的采購價(jià)格同時(shí)又贏(yíng)取了摸索市場(chǎng)的時(shí)間。

第三，了解并重視婚慶公司的需求。在他看來(lái)，道具租賃看似簡(jiǎn)單，實(shí)際操作很復雜、繁瑣。執客完成了信息化的管理系統，涉及整個(gè)倉庫的管理體系，所有貨品都進(jìn)行了編碼分區管理。同時(shí)，內部管理分塊，包括軟件開(kāi)發(fā)運營(yíng)、電商服務(wù)、倉庫管理（揀貨、維護、翻修）等整個(gè)體系比較完善。此外，還有平臺異業(yè)合作協(xié)調，如，婚慶公司、物流配送等。這也是不少公司嘗試做道具失敗的核心原因之一。

如今，執客平臺已入駐了全國16座城市。2018年，執客會(huì )推出APP升級版，以前版本為一城一倉，未來(lái)將升級2.0版本，推出一城多倉。

五年計劃核心：前、中、后三大體系的建立與發(fā)展

作為后端供應鏈支撐體系，執客中國的建立與完善，是第一個(gè)五年計劃中極為重要的一步。在王堃睿的第一個(gè)五年計劃中，其核心就是一個(gè)前、中、后體系的建立。前端獲客體系是優(yōu)嫁；中端服務(wù)體系，為芙蓉新娘婚禮服務(wù)；后端則是支撐體系，即執客中國。

在團隊已經(jīng)初步完成執客支撐體系、芙蓉新娘服務(wù)體系后，2018年，他們將重點(diǎn)打造優(yōu)嫁這個(gè)前端獲客體系。目前，在成都優(yōu)嫁已經(jīng)與國內知名婚宴預訂平臺“到喜啦”合作，建立“到喜啦-優(yōu)嫁”線(xiàn)下體驗店，開(kāi)始啟動(dòng)優(yōu)嫁管家服務(wù)模式，從婚宴預訂入手，管家服務(wù)、婚紗禮服、婚紗攝影、珠寶、酒水及蛋糕預定等行業(yè)。

王堃睿還向婚嫁風(fēng)向標記者透露：“2018年，執客中國將圍繞共享道具的核心做大規模做大市場(chǎng)；芙蓉新娘已搬到全西南最大的婚慶場(chǎng)所，滿(mǎn)足如今90后、95后新人重品質(zhì)、重視體驗的需求；另外則是上述所提到的，打造優(yōu)嫁前端獲客體系。打通前、中、后三個(gè)體系，完成第一個(gè)五年戰略規劃，為第二個(gè)五年計劃打下堅實(shí)的基礎?！?/p>

采訪(fǎng)的最后，王堃睿和我們談了目前的焦慮。讓他感到焦慮的有兩個(gè)層面：一是對內，能夠理解整個(gè)大局、理解體系化的戰略化人才太稀有；二是對外，關(guān)于大環(huán)境與資本的焦慮。他希望在公司五年計劃完成進(jìn)行市場(chǎng)擴張時(shí)，能夠有更多資本金融為其做支撐，共同將行業(yè)做大。

“如果沒(méi)有資本，靠企業(yè)自己的能力想把這個(gè)產(chǎn)業(yè)做大，難度很大?！彼a充道。

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