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結婚行業(yè) | 我們缺的不僅是人才，還有企業(yè)的“賽馬機制”
結婚產(chǎn)業(yè)觀(guān)察·
2018-06-12 00:00
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2018-06-12 00:00
4679 企業(yè)采取“賽馬機制”，為每個(gè)員工提供一個(gè)參賽資格、一個(gè)比賽的場(chǎng)地、一個(gè)勝利的機會(huì )，最終通過(guò)事實(shí)與數據來(lái)證明每個(gè)人和每個(gè)團隊的努力與能力。
企業(yè)采取“賽馬機制”，為每個(gè)員工提供一個(gè)參賽資格、一個(gè)比賽的場(chǎng)地、一個(gè)勝利的機會(huì )，最終通過(guò)事實(shí)與數據來(lái)證明每個(gè)人和每個(gè)團隊的努力與能力。
在企業(yè)的構成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更與知識經(jīng)濟的到來(lái)緊密相連。
回歸改革開(kāi)放以來(lái)中國經(jīng)濟的發(fā)展，可以看出經(jīng)歷了這么幾個(gè)階段：
第一階段是生產(chǎn)要素推動(dòng)階段，那是短缺經(jīng)濟時(shí)代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場(chǎng)，誰(shuí)掌握了企業(yè)資源，誰(shuí)就能把握機遇，加快發(fā)展；
第二階段是資本推動(dòng)階段，在這個(gè)階段“錢(qián)最值錢(qián)”，誰(shuí)擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴張，成為“大象”；
第三階段是創(chuàng )新推動(dòng)階段，這里的創(chuàng )新包括技術(shù)創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新與管理創(chuàng )新等，而創(chuàng )新的關(guān)鍵是人才，誰(shuí)擁有頂尖人才，誰(shuí)就擁有了核心競爭力，就能夠登上經(jīng)濟發(fā)展的制高點(diǎn)。
人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動(dòng)力，已受到廣泛關(guān)注與普遍認同。
而現在正是結婚行業(yè)吸收人才，培養人才的好時(shí)代。馬云認為，中國現在出現了三個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)，分別是服務(wù)行業(yè)、消費和高科技，“如果把過(guò)去拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的投資、消費、出口比作馬車(chē)，服務(wù)業(yè)、消費和高科技則是拉動(dòng)中國經(jīng)濟發(fā)展的三輛奔馳轎車(chē)”， 毋庸置疑，萬(wàn)億級別的結婚行業(yè)正在成為很多年輕人就業(yè)的新選擇。
那么問(wèn)題來(lái)了，結婚企業(yè)該如何培養人才？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，就 2 個(gè)字——機制。
其中，“賽馬機制”是企業(yè)最為成功的人才培養方式之一，結婚企業(yè)的老板們不妨深入了解下。
1、賽馬不相馬：?jiǎn)T工得到充分挖掘、利用與配置
早在三國時(shí)期，曹操就提到了“賽馬機制”：“吾任天下之智力，以道御之，無(wú)所不可”，這句文言文的意思是：廣納天下的人才和英雄，以正義之道駕馭他們，應該會(huì )無(wú)往不勝，這個(gè)“道”指的便是“賽馬機制”。
毛澤東也認為，正確的路線(xiàn)確定之后，干部就是決定的因素，而漫長(cháng)的封建社會(huì )的朝代更替的事實(shí)證明，相馬論是靠不得住的：即使是伯樂(lè )的兒子，拿著(zhù)伯樂(lè )的相馬經(jīng)去找良馬，結果也相回了一青蛙，“只有通過(guò)公平的賽馬，才能發(fā)現良馬”。
而所謂的賽馬機制，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競爭環(huán)境，通過(guò)公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識經(jīng)濟效益。
賽馬機制的最大收獲者，騰訊要算一個(gè)，它收獲是與QQ同等地位的社交產(chǎn)品——“微信”。
微信是賽馬機制的產(chǎn)物
據解密的資料顯示，當時(shí)騰訊內部有三支團隊布局著(zhù)微信的研發(fā)：QQ團隊、手機QQ團隊、QQ郵箱團隊（張小龍團隊），每個(gè)團隊的設計理念和實(shí)現方式都不一樣，最終，張小龍（微信）團隊以一個(gè)多星期的時(shí)間優(yōu)勢及輕微產(chǎn)品優(yōu)勢（更受用戶(hù)青睞）勝出，現在張小龍團隊已成為一個(gè)獨立的事業(yè)部，而同期的其他團隊則拆散重構，被吸收進(jìn)新的團隊。
也正是因為微信，騰訊成為唯一擁有兩大超級IM，并且鼓勵互相競爭、齊頭并進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。對于賽馬機制，馬化騰十分提倡，“應該鼓勵自我革命，甚至是內部競爭”。
2、西貝告訴你：賽馬讓企業(yè)與員工實(shí)現共贏(yíng)
除了騰訊，餐飲界西貝的成功案例，也證明了賽馬機制的可行性。
為了激勵門(mén)店員工，西貝莜面村創(chuàng )造了一套“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機制：也就是西貝式“合伙人計劃”。
體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”帶給西貝靈感
西貝的創(chuàng )業(yè)分部與大多數餐飲企業(yè)把地域作為依據，將部門(mén)劃分為西南區、華北區等經(jīng)營(yíng)單位不同：西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng )業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng )建，甚至分部的名稱(chēng)也以他們的名字命名，西貝的每一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。
西貝創(chuàng )業(yè)分部的另一個(gè)獨特之處在于，在同一區域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng )業(yè)分部同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。當然，西貝總部會(huì )協(xié)調兩個(gè)創(chuàng )業(yè)分部的門(mén)店選址，以確保兩家是良性競爭，而不是“骨肉相殘”。
賽場(chǎng)制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，創(chuàng )始人賈國龍希望通過(guò)各種比賽把獎金分下去（不是“大鍋飯”樣式的平均分配）。
具體來(lái)講，西貝總部會(huì )按照利潤、顧客評價(jià)、門(mén)店環(huán)境、菜單創(chuàng )新等指標考核為每個(gè)團隊排名，收回排在后30%的管理團隊的經(jīng)營(yíng)牌照（擁有經(jīng)營(yíng)牌照可以開(kāi)店），重新發(fā)放給新成立的創(chuàng )業(yè)分部或排名靠前的團隊，以此來(lái)把控門(mén)店擴張的速度。其中，被收回經(jīng)營(yíng)牌照的團隊會(huì )被打散，重新分配到其他團隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個(gè)人能力。
為了解決員工的后顧之憂(yōu)，在團隊處在重新分配的過(guò)渡期，西貝也會(huì )照常給他們發(fā)放薪水。
為了不被收回經(jīng)營(yíng)牌照，門(mén)店的品質(zhì)會(huì )不斷提高
當然，為了讓每個(gè)管理團隊在開(kāi)店初期擁有一個(gè)易于成長(cháng)的“溫室”，西貝總部會(huì )在開(kāi)店的前三個(gè)月承擔所有的資金成本，讓西貝的管理團隊避免了資金鏈斷裂的問(wèn)題。
但是這種“庇護”并不是無(wú)限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團隊負責的店就需要實(shí)現盈利，和總部分享利潤。也就是說(shuō)，每一家新店開(kāi)業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開(kāi)始回流資金。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會(huì )面對門(mén)店投資期限過(guò)長(cháng)，無(wú)法正常運轉的問(wèn)題。
愛(ài)折騰的西貝在上海開(kāi)的“超級肉夾饃”
就這樣，從 2015 年開(kāi)始，西貝讓 15 個(gè)創(chuàng )業(yè)分部以及下屬的各個(gè)管理團隊相互競爭。以上海為例，西貝的四十家分店就由兩個(gè)總經(jīng)理帶領(lǐng)著(zhù)各自團隊進(jìn)行角逐。
通過(guò)一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng )下某個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊從虧損 986 萬(wàn)元到易地再創(chuàng )業(yè)盈利一千萬(wàn)的傳奇故事。甚至，據西貝副總裁楚學(xué)友善介紹，西貝最大的創(chuàng )業(yè)分部年營(yíng)業(yè)額達到 10 億+。
3、構建賽馬機制有 3 個(gè)關(guān)鍵原則
除此之外，海爾、華為也在管理制度中結合賽馬制度，比如海爾所提倡“賽馬不相馬”的管理制度被搬到了哈佛大學(xué)講壇；在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬，任正非還曾強調，在地區部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護專(zhuān)家隊伍的選拔上，可以通過(guò)“賽馬”來(lái)產(chǎn)生。
華為為人稱(chēng)贊的是管理
而如何構建結婚行業(yè)的賽馬機制，綜合而言，有三個(gè)重要的關(guān)鍵原則：
一是公平競爭。建立賽馬機制，公平是前提，只有在企業(yè)內部切實(shí)維護和實(shí)現人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調，職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性才能充分發(fā)揮出來(lái)。
首先是機會(huì )公平，企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機會(huì )，而不能以身份、學(xué)歷、資歷與年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個(gè)人原因而沒(méi)有抓住企業(yè)提供的機會(huì )，職工會(huì )心甘情愿地接受現實(shí)，而不至于陷入仇視與嫉妒的心境中。
其次是規則公平，尤其是執行過(guò)程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎上實(shí)現公正、公開(kāi)。
再次是人格公平，企業(yè)可以分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個(gè)人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。
賽馬需要技巧
二是薪酬要拉開(kāi)差距。通常，工資，獎金的分配是否公平，對員工工作積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果機制出現不公平，則極大可能會(huì )造成員工渾水摸魚(yú)、工作效率低下等局面。通過(guò)公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機制一致，實(shí)現“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”的績(jì)效與報酬的強關(guān)聯(lián)機制。
三是職位要能上能下。企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情與創(chuàng )造性，也抑制了企業(yè)的生計與活力。許多人在原單位工作時(shí)一點(diǎn)也不顯山露水，可一旦離開(kāi)便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒(méi)有為他們提供施展才能的機會(huì )和崗位。
按照清華大學(xué)管理學(xué)教授魏杰的建議，企業(yè)可以實(shí)行競爭上崗，進(jìn)而盤(pán)活現有人才，起用優(yōu)秀人才，實(shí)現人才在企業(yè)內部的合理流動(dòng)。
首先，企業(yè)要有計劃、有組織、有步驟地開(kāi)放經(jīng)營(yíng)管理崗位，實(shí)行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業(yè)績(jì)，比如高層管理人員一般一年內流動(dòng)不超過(guò)三分之一，一般管理人員的流動(dòng)一年不超過(guò)五分之一。
其次，實(shí)行崗位開(kāi)放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓哪些有事業(yè)心、責任感、能干事、敢干事的人到他渴望的崗位上工作。與此同時(shí)，要同步建立經(jīng)營(yíng)管理崗位業(yè)績(jì)考評體系，堅持“管事看效果”,管人憑考核，根據客觀(guān)公正的考評結果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
最后，我想說(shuō)的是，即使不同的結婚企業(yè)的機制有所不同，但絕大多數缺的不僅是人才，還有人才的競賽機制。企業(yè)采取“賽馬機制”要做的是，為每個(gè)員工提供一個(gè)參賽的資格、一個(gè)比賽的場(chǎng)地、一個(gè)勝利的機會(huì )，最終通過(guò)事實(shí)與數據來(lái)證明每個(gè)人和每個(gè)團隊的努力與能力。
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