讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動(dòng)自發(fā)與戰無(wú)不勝的強大團隊。
作者：東方贏(yíng)，跨越式發(fā)展理論創(chuàng )始人
來(lái)源：跨越式企業(yè)（ID：dfy82853236）
01 被誤讀的“人性化管理”
最近，我察覺(jué)到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把一味的寬容與信任與人性化管理等同起來(lái)。
就之前的“紅黃藍幼兒園虐童事件”而言，這個(gè)事情鬧得社會(huì )輿論沸沸揚揚。
其實(shí)，紅黃藍幼兒園虐童事件不止這一次。在今年4月，位于北京大紅門(mén)附近的紅黃藍幼兒園就被曝出老師虐待學(xué)生，當時(shí)網(wǎng)絡(luò )廣泛流傳的一段網(wǎng)絡(luò )視頻中，一名老師用腳踢正坐在板凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍幼兒園虐童案曾轟動(dòng)一時(shí)。2015年11月末，10多名在四平市紅黃藍幼兒園就讀孩子身上發(fā)現大量疑似被針扎的傷痕，這些家長(cháng)先后到警方報了案，后來(lái)涉案的4名教師被判刑。
這只是浮出水面的幾個(gè)事件，而社會(huì )大眾看不見(jiàn)的此類(lèi)現象還有多少呢？紅黃藍是一家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司，資本與管理實(shí)力都較雄厚，對此類(lèi)問(wèn)題各級管理層也心知肚明，為什么還屢屢發(fā)生呢？
我想諸多原因中，其中一個(gè)原因，就是這些問(wèn)題雖然屢屢發(fā)生，但又屢屢被上述那種“人性化管理”淡化監督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。
人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理者如果認識不到這一點(diǎn)，單憑以上變味了的人性化管理，終究是要吃大虧的。
“紅黃藍幼兒園虐童事件”挑戰了社會(huì )道德底線(xiàn)，刷新了公眾對人性負面的認知，也使忽略對人性負面嚴加監督的紅黃藍公司的品牌形象嚴重受損，公司股價(jià)也折半暴跌。
從管理角度看，紅黃藍公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進(jìn)行嚴格的系統管理，他(她)們也不會(huì )從犯錯滑向犯罪的地步。
02 世上哪有寬容的公司，只有抑惡揚善的管理
再來(lái)，之前有篇文章在朋友圈轉發(fā)，被有些員工熱捧。這篇文章大意是講美國有一家對員工很寬容的公司，對員工很信任，待遇好，上下班不打卡，平時(shí)不考核。
這些網(wǎng)友只知其一不知其二。后來(lái)我了解到這家公司也是有管理底線(xiàn)的，雖然平常不管你，但如果你績(jì)效達不到一定標準，公司就會(huì )干脆辭退你讓你走人。
我見(jiàn)過(guò)兩種公司，它們在對待員工的寬嚴度上有不同的平衡方式：要么，在過(guò)程上寬，但在結果上嚴；要么，在過(guò)程上嚴，在結果上寬。
凡是成熟并持久成功的公司，都不會(huì )一味的寬容管理，也不會(huì )一味的嚴苛管理。
- 一味的寬容管理，不好。這種企業(yè)往往制度松懈，缺乏正確的績(jì)效管理，于是好的員工得不到完全的獎勵，差的員工又會(huì )被輕易原諒。
- 一味的嚴苛管理，也不好。員工的潛能得不到完全開(kāi)發(fā)，自主性強的員工往往留不住。
成熟的管理系統，是建立在對人性二元化即人性兼具有潛在的善與惡的認識上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一元化觀(guān)念，都是片面的。而以這種片面的人性觀(guān)為基礎的一味的寬容管理方式和一味的嚴苛管理方式，也都是狹隘的、不成熟的。
成熟的管理系統，必須是抑惡揚善的系統。這種系統，一方面具備抑制每個(gè)人身上潛在惡性的功能與機制，另一方面，又具備開(kāi)發(fā)與發(fā)揚每個(gè)人身上潛在善性的功能與機制。
好的管理，既對“人性惡”絕不寬容，又對“人性善”充分地尊重、釋放與高揚。
有一點(diǎn)需說(shuō)明下，我這里講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德意義上的善惡，也包括工作作風(fēng)與學(xué)習素質(zhì)等方面的好壞。
抑惡揚善，就是說(shuō)“抑惡”與“揚善”兩手都要硬。
我曾經(jīng)為之做過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)的一家企業(yè)，它從2萬(wàn)元資本開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，如今己成為國內農牧行業(yè)龍頭企業(yè)與上市公司，年銷(xiāo)售收入近200億元。這家公司名叫大北農。它之所以發(fā)展迅速，得益于它較早地建立了一套“抑惡”與“揚善”平衡的管理體系。在“揚善”方面，它注重最大地激發(fā)員工的潛力與最大發(fā)揮員工的利他精神、自我領(lǐng)導力、創(chuàng )造力。為此，它在十幾年前，就開(kāi)風(fēng)氣之先推行“充分授權自主創(chuàng )業(yè)，員工資智股份化，企業(yè)文化主導”的管理模式，同時(shí)，在財務(wù)控制與規范化管控及績(jì)效考核上也不遺余力。
各級領(lǐng)導者在一對一的管理中，也應該運用抑惡揚善的管理方式，這樣既能樹(shù)立領(lǐng)導威望又能有效幫助下屬更好地成長(cháng)。對落后的員工，一方面要敢于批評，不做老好人；另一方面，還要看到并激發(fā)他們善的一面，最終外因通過(guò)內因起作用，靠他們自己以正壓邪，解決自己的問(wèn)題。對優(yōu)秀員工，一方面激勵并放手發(fā)揮他們的善，另一方面也要發(fā)現那些妨礙他們成長(cháng)與進(jìn)步的缺點(diǎn)、錯誤，及時(shí)提醒他們改正。
所以講，好的管理，使“壞人”無(wú)法使壞而變好；而壞的管理，使“好人”因人性惡的一面受誘惑而變壞。
03 潘多拉的盒子
在希臘神話(huà)里，有這么一個(gè)故事。
世界的最高統治神宙斯，因為普羅米修斯從天上盜火種送給人類(lèi)，使人類(lèi)學(xué)會(huì )了用火，十分惱火，為了抵消火給人類(lèi)帶來(lái)的巨大好處，宙斯決定要讓災難也降臨人間。
宙斯首先命令下屬的神們用水土合成攪混，依女神的形象做出一個(gè)可愛(ài)的女性，取名為潘多拉，使她成為了地上的第一個(gè)女人。
宙斯把她帶給普羅米修斯的弟弟埃庇米修做他的妻子。宙斯同時(shí)給了潘多拉一個(gè)密封的盒子，里面裝滿(mǎn)了禍害、災難和瘟疫等。潘多拉被好奇心驅使，打開(kāi)了那只盒子，立刻里面所有的災難、瘟疫和禍害都飛了出來(lái)。
這些禍害還包括了人性中的所有邪惡——貪婪、惰怠、虛偽、誹謗、嫉妒等等。人類(lèi)從此飽受邪惡人性、災難、瘟疫的折磨。
看來(lái)，編寫(xiě)這一神話(huà)的古人，早己洞悉了人性惡的嚴重禍害性及人性惡的天賦性。
人性惡的天賦性決定了人性惡根本無(wú)法去除，只能抑制。而且對每個(gè)人而言，這種對人性惡的抑制是一輩子的任務(wù)，哪怕你已經(jīng)很優(yōu)秀。
人性惡，源自人性中的動(dòng)物特征，它們表現為：
- 損人利已的自私，
- 重索取輕回報的負義，
- 不愿意工作的惰怠，
- 不好學(xué)習的愚鈍，等等。
這些在自然界都不是問(wèn)題，但在人類(lèi)文明社會(huì )里便成為不能容受之惡。
由于這些人性惡是與生俱來(lái)的自然屬性，你只能與之共存，但得時(shí)常提醒自己，提防自己與他人身上潛在的人性惡，不要傷害別人也不要被別人傷害。
百年前的美國首富洛克菲勒，在商場(chǎng)上身經(jīng)百戰，閱人無(wú)數。他對人性有著(zhù)深刻的洞察，深知人性是復雜而多變的。他曾對兒子有過(guò)一番忠告：與他人做生意，哪怕與同一個(gè)人有過(guò)多次交易，并且都沒(méi)有發(fā)生過(guò)問(wèn)題，但你每次與他做生意時(shí)還得像第一次那么謹慎。
以前，我在給蒙牛、大北農等一批國內優(yōu)秀公司做管理咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，發(fā)現這些公司的創(chuàng )始人都非常重視構建一個(gè)抑制人性惡的長(cháng)期機制，他們釆取了以下策略，如：
- 開(kāi)展天天講、月月講、年年講的企業(yè)文化宣貫活動(dòng)，如要求員工在每天晨會(huì )、每次會(huì )議中都須做核心價(jià)值觀(guān)的宣誓。
- 定期舉辦管理人員自律宣誓大會(huì )。
- 建立“玻璃屋”。企業(yè)在對管理人員與員工充分授權的同時(shí)，使工作環(huán)境與過(guò)程及結果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監察，使人性惡失去暗箱操作的空間。
- 設立企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )論壇。讓員工24小時(shí)匿名無(wú)障礙發(fā)聲，形成內部輿論監督。
- 建設“批評與自我批評”相結合的文化。
04 讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”
管理的重心在于開(kāi)發(fā)人的善。什么是善？在本文中，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競爭，好學(xué)，責任，利他，成就，奉獻等多個(gè)方面的心態(tài)與素質(zhì)能力。
管理的最高境界是“揚善”，善是培養出來(lái)的。
人性惡是天生模式，人性善僅是種子，人性善的大部分心態(tài)與行為素質(zhì)必須靠后天培養才能形成的。
從文化角度看，在一個(gè)自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說(shuō)，人性惡比人性善要多。
管理的主要任務(wù)之一就是培養人的善，幫助每一個(gè)員工使人性善的種子開(kāi)發(fā)花結果，得到充分的成長(cháng)，使之比人性惡更強大，使邪不壓正，最終做到自己領(lǐng)導自己，自己管理自己，才有可能最大地實(shí)現企業(yè)的社會(huì )使命與股東價(jià)值及員工價(jià)值。
讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動(dòng)自發(fā)與戰無(wú)不勝的強大團隊。
企業(yè)和管理者在開(kāi)發(fā)員工的善時(shí)，還應針對不同人群的人性特征，釆取區別對待的策略。
任正非在這一點(diǎn)上有深刻的認識和成功的實(shí)踐。華為通過(guò)讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”的一套做法，激發(fā)出了一支強悍的狼性團隊。
讓基層有“饑餓感”。什么是讓基層有“饑餓感”？用任正非的話(huà)說(shuō)：就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。
一般的基層員工大多有著(zhù)較強的物質(zhì)、安全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理不當，就會(huì )滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。
如果通過(guò)績(jì)效目標、考核、薪酬構成的合理的價(jià)值交換機制與晉級機制，就可以調動(dòng)員工饑餓感來(lái)激發(fā)出他們的責任心與自立、勤奮、競爭的意識，由此形成相應的穩定的心態(tài)、習慣與素質(zhì)，成為貢獻社會(huì )、成就自己的建設性力量。
讓中層有“危機感”。讓中層有“危機感”就是要讓中層有進(jìn)取心與開(kāi)拓心。中層管理者有較強的權力欲，通過(guò)在管理上制造一定的危機感，以強化其進(jìn)取心與開(kāi)拓心，不懈地改善工作，不斷地增長(cháng)績(jì)效。
華為對管理者實(shí)行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下崗，進(jìn)入公司干部后備隊學(xué)習營(yíng)，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習和改造。三個(gè)月后，如果考試不合格，或者沒(méi)有部門(mén)錄用，工資將降低20%，并繼續脫產(chǎn)學(xué)習，如果仍然不合格，工資將再次降低。這種機制使管理干部絲毫不敢懈怠，唯有持續奮斗。
讓高層有“事業(yè)心”。讓高層有“錢(qián)多也干，錢(qián)少也干，我就是愛(ài)干這活”的事業(yè)心。
有人說(shuō)，因為高層干部薪水相對要高，已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”，所以事業(yè)心才強一些。這種觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。一個(gè)人事業(yè)心強不強，與他錢(qián)多錢(qián)少沒(méi)有必然聯(lián)系。決定事業(yè)心的是一個(gè)人的成就感與使命感。所以我們選擇與任用高層干部，要看他的成就感、使命感強不強。成就感、使命感強的人，他們的主要驅動(dòng)力不是物質(zhì)利益，而是源自深厚精神能量的積累，源自對遠大事業(yè)構想與愿景的熱愛(ài)和激情。
而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來(lái)的高層，是難以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最后的。
作者簡(jiǎn)介: 東方贏(yíng)，跨越式發(fā)展理論之父，真業(yè)心學(xué)倡導者，曾擔任大型實(shí)業(yè)公司總裁，出版著(zhù)作《企業(yè)超速成長(cháng)》《跨越式戰略》，2007年中國經(jīng)濟十大新聞人物。微信公眾號”跨越式企業(yè)”(lD:dfy82853236)出品人。
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