劉強東：創(chuàng )業(yè)公司要想成功，必須遵守“一拖三”的基本規律

創(chuàng )業(yè)一定要回歸到商業(yè)模式本身，如果商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間內企業(yè)可能發(fā)展的很好，但有一天出問(wèn)題會(huì )更快。

京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東曾在“潘談會(huì )”對話(huà)創(chuàng )業(yè)者時(shí)提出了“一拖三”基本規律，即團隊、用戶(hù)體驗、成本和效率，他認為不管是哪個(gè)行業(yè)，一家創(chuàng )業(yè)公司能夠取得成功，這四點(diǎn)都是最重要的。

核心觀(guān)點(diǎn)?

1.團隊：對于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，團隊都是最重要的。大部分企業(yè)死掉，基本上都是因為自己的團隊不行。

2.用戶(hù)體驗：不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是傳統行業(yè)，最核心比拼的都是用戶(hù)體驗。

3.成本：任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。

4.效率：看一家零售公司最核心的效率就是看庫存周轉天數，庫存周轉天數越少，效率越高。

全文

根據我的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，我發(fā)現一個(gè)基本規律，叫“一拖三”，不管是在哪行哪業(yè)，發(fā)現一家創(chuàng )業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。

1、團隊

一是團隊。人確實(shí)永遠是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，最早創(chuàng )業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。

大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng )業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢(qián)治病，錢(qián)都要靠自己家人籌集。其實(shí)每家都沒(méi)錢(qián)，我們那兒除了米和面沒(méi)有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣(mài)糧食。農村一旦一個(gè)家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實(shí)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)沉重的負擔。

我就是想著(zhù)趕緊創(chuàng )業(yè)，趕緊賺錢(qián)，不用讓家里賣(mài)糧食，讓外婆有錢(qián)治病。所以直到2004年做了電商之后，自己開(kāi)始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險投資，才拿到第一筆融資。2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時(shí)候內部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。今天在座的創(chuàng )業(yè)者可能看到過(guò)這個(gè)圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當然，并不是這個(gè)創(chuàng )業(yè)者自己的能力問(wèn)題，確實(shí)是行業(yè)選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會(huì )堅定再給他錢(qián)，因為我們看好這個(gè)團隊，看好這個(gè)人，他們都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

對于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時(shí)候，IBM賣(mài)一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián)，他主要賣(mài)大型機、小型機，賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。但是1990年代PC機還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做 PC機的時(shí)候，IBM居然說(shuō)要轉型，要做服務(wù)，做軟件。

而且大家可以看到，轉型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì )遇到一次大的轉型。

至少I(mǎi)BM在1990年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤的時(shí)候，它就預見(jiàn)到了未來(lái)，轉型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過(guò)去20年，在1980年代做IT的那一撥廠(chǎng)商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什么？核心就是IBM的團隊在適當的時(shí)候提前能夠做出轉型，找到行業(yè)的一個(gè) 新的增長(cháng)點(diǎn)，也發(fā)現IT行業(yè)開(kāi)始從這個(gè)硬變軟的過(guò)程。

如果說(shuō)創(chuàng )業(yè)失敗了，只有一類(lèi)企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因為團隊。大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業(yè)經(jīng)常會(huì )說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好，消費轉型等等，其實(shí)核心還是團隊沒(méi)跟得上。

創(chuàng )始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說(shuō)，如果有一天京東的業(yè)績(jì)和增長(cháng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jì)大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問(wèn)題，跟不上發(fā)展的節奏。任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團隊很重要。

2、用戶(hù)體驗

第二，用戶(hù)體驗。不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶(hù)體驗。

經(jīng)濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過(guò)程中都是因為提供了更好的用戶(hù)體驗。IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶(hù)體驗會(huì )做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋(píng)果公司更是如此。

3、成本

第三，成本。任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。大家可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，還有傳統的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來(lái)，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤被一家公司拿走了。為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)它的管理，把航空的運營(yíng)成本大幅度下降，給予票價(jià)很高的競爭力。

全世界自從有了人類(lèi)社會(huì )以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì )交換的過(guò)程，也就是零售的過(guò)程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什么成功，標題寫(xiě)的是Costco把毛利率壓到了10%。

這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢(qián)，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會(huì )員費收益，它公司在全球的凈利潤主要來(lái)自會(huì )員費。Costco的成功是因為把零售行業(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話(huà)，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營(yíng)成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價(jià)，如果成本沒(méi)有下降，只是為消費者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

4、效率

第四，效率。四五年前，我說(shuō)公司現金流比利潤重要，核心說(shuō)的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話(huà)，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè )福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書(shū)籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本，加起來(lái)不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50%-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

所以大家按照這個(gè)原則，你可以說(shuō)，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶(hù)體驗，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損，千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶(hù)體驗好了，你一定能成功。

我們最近內部在分析最火的O2O?項目，很長(cháng)時(shí)間內部一直是兩派爭議，我當時(shí)也是“懷疑派”，因為我一直算不過(guò)賬來(lái)。比如上門(mén)洗車(chē)的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車(chē)，本來(lái)你開(kāi)到洗車(chē)店10-20塊錢(qián)就洗完了，結果三個(gè)人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說(shuō)用戶(hù)體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶(hù)體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來(lái)了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說(shuō)京東，大家都知道我們用戶(hù)體驗很好，今天這么多人在京東有過(guò)消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶(hù)體驗做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無(wú)數，在全國弄500個(gè)庫房，每個(gè)庫房離你家只有500米，你買(mǎi)什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問(wèn)題全額退，這個(gè)體驗肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運營(yíng)的庫存周轉天數大幅度拉長(cháng)。光有用戶(hù)體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng )業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶(hù)體驗，以為有用戶(hù)就能賺錢(qián)。

北京1000萬(wàn)一套的房子賣(mài)100萬(wàn)，再送你80萬(wàn)家電?，還不過(guò)癮，再送20萬(wàn)的京東禮品卡?？刹皇且惶熨u(mài)一萬(wàn)套房？十萬(wàn)套也賣(mài)出去了。是不是？你用戶(hù)體驗好了，但是這個(gè)能行嗎？這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎？

所以我還要再提一點(diǎn)，你不管做什么創(chuàng )業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果你的商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間可能很好，有一天出問(wèn)題會(huì )更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的模式是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。

所以“一拖三”：團隊、用戶(hù)體驗、成本和效率，希望各位創(chuàng )業(yè)者在設計自己的公司的時(shí)候都回答一下這些問(wèn)題：你的團隊有沒(méi)有比別人強一點(diǎn)，你的用戶(hù)體驗有沒(méi)有比別人好，有沒(méi)有降低行業(yè)成本，有沒(méi)有提升行業(yè)的效率，四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會(huì )成功！但是有兩點(diǎn)你不僅沒(méi)做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣(mài)掉早點(diǎn)賣(mài)掉。

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