管理的三駕馬車(chē)，助你擺脫“老板一人拉車(chē)”的局面

在企業(yè)規模尚小時(shí)，老板就是“拉車(chē)人”，當企業(yè)規模達到一定程度以后，老板應該成為成為“駕車(chē)人”。但事與愿違，很多企業(yè) “老板一人拉車(chē)”的局面很難改變。

文章轉自：筆記俠；根據2017年10月29日，《正和島約局組織進(jìn)化研習營(yíng)》上，張文鋒先生所做演講，本文根據演講速錄整理。

今日筆記俠客 | 王晴 ??責編 | 蘇文炳

事業(yè)合伙人機制是一個(gè)時(shí)代發(fā)展到現階段的產(chǎn)物，能夠被很多企業(yè)家所遵從的原因是，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要其體系進(jìn)行支撐。

一、大企業(yè)用管理，小企業(yè)用機制

管理是一門(mén)實(shí)踐學(xué)科，沒(méi)有真正意義上的專(zhuān)家。事業(yè)合伙人并非適用于所有企業(yè)，沒(méi)有一種成功模式是可以進(jìn)行簡(jiǎn)單復制的，唯有通過(guò)理解方法，從而達到改進(jìn)企業(yè)管理的目的。

事實(shí)上，事業(yè)合伙人并不等同于股權激勵、資源整合、利益共享，而是用一種基于互聯(lián)網(wǎng)去中心化的思維，幫助企業(yè)構建起內部和外部的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，與資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng )造相關(guān)方合作共贏(yíng)，共擔、共創(chuàng )、共享的分工協(xié)同機制。

實(shí)際上，每一個(gè)相關(guān)方的訴求都是不一樣的，有人希望得到現金、有人希望得到股權、有人希望得到社會(huì )威望。事業(yè)合伙人機制只有符合所有參與者的需求，才是有效的。

1 . 人才不能簡(jiǎn)單地用金錢(qián)解決

持續增長(cháng)是企業(yè)永恒的主題，管理企業(yè)，技術(shù)可以購買(mǎi)、資本可以引進(jìn)，唯有人才和團隊是不能簡(jiǎn)單用金錢(qián)解決的。

很多企業(yè)即便引進(jìn)了大量的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，卻仍然經(jīng)營(yíng)狀況不佳，根本原因就在于沒(méi)有形成人才團隊。

事業(yè)合伙人機制并不是激勵在個(gè)體身上，而是應該激勵在團隊身上，團隊要共擔、共創(chuàng )、共享，然后形成分工協(xié)同。

所謂擁有多少人才就能駕馭多大的經(jīng)營(yíng)規模，很多企業(yè)最后的經(jīng)營(yíng)規模不是受限于技術(shù)或者產(chǎn)能，而是受限于人才，沒(méi)有合適的管理者。

無(wú)論是哪一個(gè)企業(yè)都應該擁有4類(lèi)要素人才：專(zhuān)業(yè)和技術(shù)類(lèi)人才、業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才、管理和運營(yíng)類(lèi)人才、資本和金融類(lèi)人才。

以某省千人計劃為例，引入了400多個(gè)千人計劃里的目標人才，成功孵化的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。究其根本原因在于要素人才團隊沒(méi)有形成，以百分制作為參考，專(zhuān)業(yè)技術(shù)120分，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)0分，管理20分，資本負分，人才分布極度不均。

包括中國國有企業(yè)的混合所有制改造，本質(zhì)上引入民營(yíng)資本最關(guān)鍵的地方在于，要在引入過(guò)程中完成兩件事情：

A.完成要素資源的全面化；

B.解決內部要職要員核心崗位的激勵問(wèn)題。

所以無(wú)論國企、民企，只有形成四類(lèi)人才共擔、共創(chuàng )、共享機制，才能激發(fā)每個(gè)人的活力，激發(fā)每個(gè)人為自己奮斗的動(dòng)能。

這才是企事業(yè)合伙人的本質(zhì)。

2 . 避免“老板一人拉車(chē)”的局面

在企業(yè)規模尚小時(shí)，老板就是“拉車(chē)人”，當企業(yè)規模達到一定程度以后，老板應該成為成為“駕車(chē)人”。但事與愿違，很多企業(yè) “老板一人拉車(chē)”的局面很難改變。

我們希望通過(guò)事業(yè)合伙人機制使得每一個(gè)要素人才都變成了動(dòng)車(chē)的車(chē)廂，每一節車(chē)廂都是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的來(lái)源，這樣的企業(yè)才能跑到250公里/小時(shí)，350公里/小時(shí)……

很多企業(yè)有一個(gè)誤區在于，只有員工創(chuàng )造了好的業(yè)績(jì)，才會(huì )有好的機制。事實(shí)上，這個(gè)邏輯是錯誤的。一定是先有一流的機制，才會(huì )有一流的人才進(jìn)入，才能創(chuàng )造一流的業(yè)績(jì)，一流的業(yè)績(jì)進(jìn)一步形成更一流的機制，進(jìn)入良性循環(huán)。

需要注意的是一流的機制不等于高年薪，合伙人機制是一種共同奮斗產(chǎn)生結果的“預期”。即便薪資低，只要機制受到員工的認同，并以此形成員工為自己奮斗的動(dòng)力，彼此間形成分工協(xié)同的關(guān)系，照樣可以形成對員工的高度激勵，這是我們在諸多企業(yè)實(shí)踐的結果，而不僅僅是理論的研究。

3 . 經(jīng)營(yíng)管理的“三駕馬車(chē)”

企業(yè)僅靠?jì)妊邮桨l(fā)展是遠遠不夠的，還需對外進(jìn)行整合。然而在完成外部整合以后卻發(fā)現，原本發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，效益卻在持續下降。

原因就在于：原來(lái)被收購企業(yè)的老板是在為自己努力，而被收購以后就變成了為別人努力，所以動(dòng)力不再像以前那樣充足了。

因此，對一家企業(yè)控股的最好情況就是自己直接經(jīng)營(yíng)，派出“三駕馬車(chē)”：總經(jīng)理、人力資源和財務(wù)。

如果派出的團隊和原公司的既有團隊產(chǎn)生了文化、制度和權利沖突，就需要采用相關(guān)機制來(lái)化解該沖突。比如收購方和被收購方各讓出一部分股權，將其分配給派出的團隊和原有團隊的骨干，公司上市后再對股權進(jìn)行回購。

即無(wú)論誰(shuí)掌權，只要能提升原有公司業(yè)績(jì)，通過(guò)事業(yè)合伙人機制，變成利益一致性即可。

4 . 共擔是事業(yè)合伙人機制存在的基礎

事業(yè)合伙人機制首先要共擔，否則就沒(méi)有共創(chuàng )、共享和共贏(yíng)。

不同層級的合伙人的追求和需求也是不一樣的，一般情況下分為三類(lèi)：

A．命運共同體：對公司整體承擔責任

B．事業(yè)共同體：合作關(guān)系，對局部承擔責任

C．利益共同體

將全員變成合伙制是錯誤而不可持續的，因為不同的人有不同的追求，不同層級的定位和目標是不一樣的，所以無(wú)法放在同一層級上進(jìn)行激勵。拿短期的不拿長(cháng)期，拿長(cháng)期的不拿短期。

5 . 傳統的股權激勵三大弊端

A．容易出現“搭便車(chē)”現象；

B．激勵效用低；

C．無(wú)法保證公平性。

有些上市公司的股權激勵，不僅沒(méi)有達到讓員工努力工作的目的，反而起到了相反的效果。原因就在于：上市公司的股權激勵，與員工實(shí)際奮斗的結果之間不是強相關(guān)，股票漲跌與員工努力與否關(guān)聯(lián)性小，導致員工失去工作動(dòng)力。

事業(yè)合伙人機制讓個(gè)人工作不隨股票價(jià)格波動(dòng)，每個(gè)合伙人都能計算出自身努力后帶來(lái)的收益增加，這種激勵效用是最強的。

除此以外，事業(yè)合伙人機制實(shí)施還有兩大阻礙：

首先，合伙人的出資；

其次，存量資產(chǎn)不能分配，分增量不分存量。

因此，在增量上完成分配，才符合事業(yè)合伙人的相關(guān)制度。

6 . 從“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”轉變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的問(wèn)題在于，整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要素資源的難度，以及因此提高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

把產(chǎn)業(yè)鏈各利益相關(guān)方：產(chǎn)業(yè)鏈上游（供應商），產(chǎn)業(yè)鏈下游（代理商），政府，科研機構，金融機構，甚至競爭對手轉變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，發(fā)揮各自的“長(cháng)板效應”，達到多方共贏(yíng)的結果。

7 . 確保合法

事業(yè)合伙人體系的建立，需要充分考慮和解決公司法、證券法、合伙法，以及會(huì )計準則所涉及的同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易、稅務(wù)成本、合伙人出資方式、交易結構、風(fēng)險防范等現實(shí)問(wèn)題，是一個(gè)系統而嚴謹的工程。

僅靠理論和情懷解決，是造成很多企業(yè)無(wú)法有效實(shí)施事業(yè)合伙人機制的現實(shí)原因。

8 . 文化與制度建設相結合

事業(yè)合伙人機制同時(shí)需要“文化建設”與“制度建設”相結合，建立在“志同道合、合作與共享、資源與能力”的基礎上才能真正發(fā)揮其強大的威力。

沒(méi)有文化的制度是無(wú)魂的，沒(méi)有制度的文化是無(wú)力的。

有些公司過(guò)于注重利益分配，而忽視了共擔、共創(chuàng )、共享、共贏(yíng)的意識建立。

二、讓員工像“花自己的錢(qián)給自己辦事”那樣有動(dòng)力

人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化。分工理論分為三個(gè)階段：

1．自己干

“自己干”以家庭作坊式企業(yè)為主，由于是“給自己干”，所以這一階段的企業(yè)工作效率高，成長(cháng)速度快。

2．雇別人干

隨著(zhù)企業(yè)規模持續擴大，自己干已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需要。這時(shí)，就需要雇別人干，相繼成立人力資源部、財務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、品牌部等。

3．權力讓渡給職業(yè)經(jīng)理人

基于委托代理制，老板可以將權力讓渡給某一職業(yè)經(jīng)理人，讓職業(yè)經(jīng)理人代替老板管理企業(yè)。

分工模式一共分為4種：

A．花自己的錢(qián)給自己辦事，效率最高；

B．花自己的錢(qián)給別人辦事，無(wú)私奉獻型；

C．花別人的錢(qián)給自己辦事，貪污；

D．花別人的錢(qián)給別人辦事，全球效率最低的方式。

第四種分工模式就是委托代理制的最大弊端所在。

員工在沒(méi)有分得股份之前，在做預算時(shí)，都是需要多雇傭人手的。而一旦成為股東，就會(huì )認為企業(yè)并不需要過(guò)多的員工，裁員才是正確的行為。

因此，要用機制實(shí)現員工的思想由“花別人的錢(qián)給別人辦事”，向“花自己的錢(qián)給自己辦事”的轉變。

三、事業(yè)合伙人機制的7個(gè)轉變和4大要素

1.事業(yè)合伙人機制的7個(gè)轉變

①把老板一個(gè)人——變成一個(gè)團隊；

②把獨立作戰——變成抱團作戰；

③把各種稀缺能力單打獨斗——變成1+1+1=111；

④把員工——變成老板；

⑤把職業(yè)經(jīng)理人（打工者）——變成創(chuàng )業(yè)者；

⑥把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運共同體；

⑦把搭車(chē)人——變成奮斗者。

2.事業(yè)合伙人機制涉及的管理領(lǐng)域

A．頂層設計與要素整合

B．戰略規劃與資本運作

資本平臺的作用在于能夠將增量?jì)r(jià)值放大。公司上市以后能夠獲得資本溢價(jià)，沒(méi)有資本平臺（上市公司）的企業(yè)，事業(yè)合伙人機制激勵作用小。

C．治理結構和組織結構

戰略錯誤可以修改，組織問(wèn)題可以調整，人力資源可以?xún)?yōu)化，唯有治理結構是不可逆的。一旦錯了，想要調整就要重新來(lái)過(guò)，白白付出大量時(shí)間成本。

D．激勵機制與分配機制

激勵機制不等于分配機制。

四、企業(yè)發(fā)展需要的要素人才

1 . 專(zhuān)業(yè)和技術(shù)方面

一類(lèi)是技術(shù)專(zhuān)家；一類(lèi)是技術(shù)組織者，即能夠整合相關(guān)資源、完成技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)路線(xiàn)落實(shí)的人才。

2 . 業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)方面

能夠獨立擔當現有職務(wù)，做市場(chǎng)規劃，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，擴大銷(xiāo)售規模的相關(guān)人才。

3 . 管理運營(yíng)方面

能夠獨立掌管子公司運營(yíng)管理，構建管理體系，建設團隊和構建制度流程的人才。

4 . 資本和金融方面

獨立擔當資本平臺運作、投資平臺建設的工作，擁有產(chǎn)業(yè)基金募投管退的組織能力，上市公司資本運作經(jīng)驗的相關(guān)人才。

企業(yè)由業(yè)務(wù)循環(huán)和資本循環(huán)兩部分組成，并不是有業(yè)務(wù)價(jià)值就有資本價(jià)值。

五、產(chǎn)業(yè)鏈整合

與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的，產(chǎn)業(yè)鏈上下游、競爭對手、資本資源、政府資源、服務(wù)資源以及社會(huì )資源等，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

1.供應商與代理商

原本企業(yè)和供應商之間只是簡(jiǎn)單的購買(mǎi)關(guān)系，僅有基本的短期價(jià)格博弈，甚至可能滋生腐敗，需要引進(jìn)相關(guān)審計。

現在很多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈延伸方面，將原本簡(jiǎn)單的交易模式，轉變?yōu)橐揽块L(cháng)期資本增值共享供給側整合平臺。同理，以同樣的方式和代理商進(jìn)行合作。

2.競爭對手

企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的競爭關(guān)系，而是在逐步向“競合關(guān)系”轉化，并且合作遠大于競爭。在戰略新興產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，增量空間之大，遠不是一家企業(yè)可以獨自占領(lǐng)的。

合理運用合伙人機制，競爭對手也可以成為事業(yè)合伙人。未來(lái)，包括政府、第三方服務(wù)機構和、其他企事業(yè)公司，都不再是簡(jiǎn)單的博弈關(guān)系，終將轉變成事業(yè)合伙人關(guān)系。

這一觀(guān)點(diǎn)，正在逐步成為產(chǎn)業(yè)共識，由賺取短期收益逐步向企業(yè)共同發(fā)展邁進(jìn)。

六、事業(yè)合伙人形成的基礎條件 ???

1.共擔

事業(yè)合伙人不是分享機制，要建立在共擔的基礎上，共擔既需要意愿也需要能力，二者缺一不可。

因此，事業(yè)合伙人一定要有共擔機制，如果一個(gè)人連共擔的意愿都沒(méi)有，即使有能力也不能夠成為合伙人。

真正晉升到股東層面時(shí)，就會(huì )發(fā)現很多非常優(yōu)秀的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員，其實(shí)沒(méi)有承擔壓力的能力和意愿。

2 . 共創(chuàng )

共同價(jià)值創(chuàng )造一定要注意分工和協(xié)同，并非所有人都變成合伙人，企業(yè)的效益就能提高。

各個(gè)要素環(huán)節在不同的細分領(lǐng)域完成配置以后，產(chǎn)生協(xié)同效應，事業(yè)合伙人機制才能發(fā)揮應有的作用。即合伙人擁有不同的長(cháng)項，并且相互產(chǎn)生協(xié)同作用，創(chuàng )業(yè)才有可能成功。

3 . 共享

通過(guò)交易結構的設計完成共享機制。

事業(yè)合伙人應具備的條件：

①志同道合

志同道合即擁有共同的事業(yè)理論、價(jià)值觀(guān)、分享精神和目標實(shí)現預期，唯有如此，才能夠所有人朝一個(gè)方向共同努力。

因此，只有戰略認同，才能成為事業(yè)合伙人。不要把事業(yè)合伙人做成“一伙人”，這樣就失去了應有的價(jià)值。

②合作與共享

所有項目必須要求一級合伙人共同參與操作，才能產(chǎn)生協(xié)同效應。每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)分工不同，所以項目要“抱團打天下”，合作與共享。

如果任何一個(gè)人做項目不需要別人幫助，一個(gè)人就能全部搞定，那么，這個(gè)人就要離開(kāi)團隊。因為，這個(gè)人不需要團隊，團隊也不需要這個(gè)人，彼此之間無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應。

③資源與能力

如果一個(gè)人的能力與資源不能相匹配，差異過(guò)大，就會(huì )導致這個(gè)人無(wú)法在組織當中生存。

長(cháng)板理論：

木桶原理是一個(gè)偽概念， 在市場(chǎng)環(huán)境相對封閉的競爭格局下，因為找不到相應的外部支持，所以只能依靠自身彌補短板。

但以競合關(guān)系為市場(chǎng)主流的情況下，更適用于“長(cháng)板理論”。任何一個(gè)企業(yè)或者個(gè)人，都不能在短期內構建所有的核心能力，要想快速發(fā)展就必須與他人進(jìn)行合作。

因此，每一個(gè)人都是一塊長(cháng)板，僅依靠自己不能裝水，必須將幾組長(cháng)板進(jìn)行組合，才能裝水。該組合方式就是按照股權結構進(jìn)行分配，讓每個(gè)參與人都發(fā)揮出自己的長(cháng)項。

事業(yè)合伙人機制設計需要注意的事項：

①戰略導向清晰

②業(yè)務(wù)成熟度

③分利不分權

④交易結構設計

⑤制度+文化，共識最重要

⑥圍繞戰略要素進(jìn)行激勵，避免大鍋飯

⑦資本化平臺的支撐

⑧增量分配原則

⑨公司法、證券法、合伙企業(yè)法相關(guān)規定，及實(shí)際操作

⑩避免貢獻環(huán)節和收益環(huán)節的脫節。

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