混沌大學(xué) | 前阿里政委張麗?。洪_(kāi)過(guò)100人，才叫管理有境界

正式開(kāi)始之前，讓我們先來(lái)思考三個(gè)問(wèn)題：

• 經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)最重要的是什么？
• 管理的本質(zhì)是什么？
• HR真的只是HR的事情嗎？

一般而言，經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)有三個(gè)維度，人、財、務(wù)，但你一定要知道，人是一切。所有的煩惱都來(lái)自于人，各種人讓你不順心，你會(huì )焦頭爛額，每一次被折磨的都是因為人的問(wèn)題。

流動(dòng)的人心不變的人性。

也就是說(shuō)，一個(gè)老板最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質(zhì)，我的理解就是通過(guò)別人去拿結果。

此外，你還要意識到，HR不是HR部門(mén)的事情，一定是你自己的事情，每一企業(yè)家都首先是首席人力資源官。

所以，經(jīng)過(guò)今天的課程，我希望你可以忘掉所謂方法的東西，但是一定要樹(shù)立“人”的意識，比如每天早上起來(lái)，當你想完你的業(yè)務(wù)時(shí)，馬上要想另外一個(gè)緯度，做這個(gè)業(yè)務(wù)的人行不行，能不能打仗，能不能把這個(gè)仗打勝利了，這是最重要的事。

一個(gè)好的HR到底該做什么樣的事情，才是一個(gè)HRVP或者CHO？我認為有這三件事：

文化傳承

有沒(méi)有發(fā)現，當員工有100人的時(shí)候，你說(shuō)的那些思想，別人就理解不清楚了？傳遞會(huì )有偏漏，信息會(huì )層層遞減，你需要用一套好的機制，也就是我們所說(shuō)的“使命、愿景、價(jià)值觀(guān)”這些文化因素。

這不是一個(gè)標語(yǔ)，而是管理者以身作則，下面的人感受到以后，也會(huì )這么做。

跟大家講下我的故事。我剛進(jìn)阿里的時(shí)候，第一任師傅就是關(guān)明生，就是那個(gè)創(chuàng )造阿里文化的人，我把他當成畢生的導師。

當時(shí)，他已經(jīng)是集團CEO，而我只是做銷(xiāo)售的小員工，但他在國外出差，當地時(shí)間凌晨2點(diǎn)還會(huì )親自告訴我怎么解答客戶(hù)的疑問(wèn)。

我人生第一次管團隊的時(shí)候，帶了15個(gè)小員工，在此之前，我原來(lái)是一個(gè)老師，什么都不會(huì )，所以我也不知道怎么干。

結果，我的團隊就很慘，一半月沒(méi)出過(guò)一單，然后這15個(gè)人就寫(xiě)了一張A4紙，聯(lián)名上書(shū)要開(kāi)除我。

但幸運的是，倪亮（張麗俊當時(shí)的匯報對象）后來(lái)找我談話(huà)，是這樣說(shuō)的：

有人反饋你做得不好，我認為是我的責任，因為我沒(méi)有輔導你。所以，第一，從明天開(kāi)始，每天早上你拿筆記本過(guò)來(lái)，寫(xiě)清楚今天要干什么事情，為什么要做，打算怎么做，我來(lái)輔導你；第二，每天晚上你要有一個(gè)良好的工作習慣，做完的事情打勾，今日事今日畢；第三，在任何公眾場(chǎng)合，我都會(huì )支持你。

我當時(shí)很感動(dòng)，此后的每天早上，我都會(huì )去做十分鐘匯報，他給我輔導。然后，在各大場(chǎng)合，他每次都會(huì )說(shuō)，今天她就是你的老板，如果你們有人反對她，請你離開(kāi)。

我這樣被培養起來(lái)以后，接下來(lái)，便用同樣的方法，輔導自己的下屬，最終從主管做到區域經(jīng)理、大區經(jīng)理、總經(jīng)理。

這就是文化的傳幫帶。

戰略落地

一個(gè)戰略落到地上，要有業(yè)務(wù)運營(yíng)指標，只有活在今天才有明天。當這個(gè)業(yè)務(wù)定完之后，我們就要開(kāi)始分配人力資源，你需要做好三件事情：

①?排兵布陣

明年要做業(yè)務(wù)，要打仗，要先把元帥、將軍、排頭兵選出來(lái)。這個(gè)事情誰(shuí)打頭陣，誰(shuí)做糧食的供給，誰(shuí)做士氣的號召，要根據你的目標，把人才盤(pán)點(diǎn)出來(lái)。

②?操練

要訓練這群人，你要想你的合伙人，你的高級管理者，不同的層級的人，該用什么不同的方法，去訓練他們。

③?把公司的基本法則弄出來(lái)

哪些是公司底層最重要的政策和制度？與銷(xiāo)售提升相關(guān)的指標制度和財務(wù)預算制度，包括績(jì)效考核、獎勵和處罰等。

如果制定了一個(gè)政策，所有人都說(shuō)好，這個(gè)好不好？垃圾。

任何一個(gè)政策制度，都應該是得人心的，并且能把好的員工篩出來(lái)，差的走人，中間這部分讓他覺(jué)得有壓力就對了。

組織發(fā)展

你們知道，在HR領(lǐng)域，哪個(gè)部門(mén)的人是最貴的嗎？就是組織發(fā)展里的老大，因為他要把各層管理者的能力提升起來(lái)，往前走，全中國不超過(guò)十個(gè)人。

①?怎樣提高一群人的能力？

你需要重點(diǎn)解決這三個(gè)問(wèn)題：

??解決員工愿不愿意干的問(wèn)題

當你推行一件事情，首先要想的是，怎么樣讓他愿意干這個(gè)事情。

??解決員工能不能的問(wèn)題

你發(fā)現這件事情的能力需要123，員工的能力只有1和2，缺個(gè)3，這個(gè)時(shí)候，通過(guò)外部的培訓，或是個(gè)人輔導，你要把這個(gè)3補上去。

??需要一群人干的很開(kāi)心

如果公司里干的好不如干的不好的人，你覺(jué)得人家有動(dòng)力干嗎？沒(méi)有。所以，你要創(chuàng )造公正透明激勵人心的氛圍。

② 怎樣提升初級、中級、高級管理者的能力？

我在阿里管理干部學(xué)院湖畔學(xué)院（湖畔大學(xué)的前身）的時(shí)候，研究了一件事情——管理者需要怎樣提高他們的能力？

? 腿部力量——初級管理者

我當時(shí)把公司做的最好的20個(gè)初級管理者，觀(guān)察他一天干什么，一周干什么，一個(gè)月干什么，把工作習慣寫(xiě)下來(lái)，慢慢地寫(xiě)，有一百多條。

在這些事情里面，我們發(fā)現有三件事情是最重要的，就摘出來(lái)，開(kāi)發(fā)成了課程：

• 第一件事，不僅要會(huì )招聘，還要會(huì )開(kāi)人；

• 第二件事，學(xué)會(huì )做團隊建設；

• 第三件事，能不能拿到結果？怎么拿到結果？數據該怎么做？過(guò)程該怎么做？結果的方法路徑該怎么做？

重點(diǎn)再強調下“開(kāi)人”，你們有沒(méi)有開(kāi)過(guò)10人以上的？行業(yè)內，有一句老話(huà)，開(kāi)過(guò)100個(gè)人的，才叫做管理有境界，開(kāi)過(guò)十個(gè)人叫做管理入門(mén)。

也就是說(shuō)，如果你沒(méi)有開(kāi)除過(guò)那么多員工，你的管理根本就是還沒(méi)入門(mén)。

? 腰部力量——中級管理者

總監和高級總監這層，是一個(gè)公司的腰部力量，中流砥柱，這些人需要的能力也包括三個(gè)層面：

聞味道

當你出差一個(gè)禮拜回到公司，轉兩圈，能直覺(jué)感覺(jué)到一些東西嗎？我記得以前馬總出差回來(lái)的第一件事情就是跑上跑下，跑完后開(kāi)會(huì )，就說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)有什么問(wèn)題，很準。

相由心生，每個(gè)人的狀態(tài)好不好，都寫(xiě)在臉上。如果你是一個(gè)好的管理者，你回到公司的第一件事情就是觀(guān)察，這個(gè)員工眼睛里面有沒(méi)有光彩，臉上有沒(méi)有笑容。

這個(gè)能力必須要訓練，直到你發(fā)現你長(cháng)了一個(gè)狗鼻子，越聞越靈敏。

揪頭發(fā)

怎么才能真正理解老板的想法？你要學(xué)會(huì )放高一個(gè)格局去想，假如你是老板，會(huì )怎么處理這個(gè)問(wèn)題？

我下屬來(lái)找我吵架的時(shí)候我就問(wèn)他們，如果你是我，你怎么做，就解決了。這就叫揪頭發(fā)。反過(guò)來(lái)講，CEO也一定要學(xué)會(huì )用這個(gè)辦法，去理解你的員工。

照鏡子

有一個(gè)著(zhù)名的猴子理論，說(shuō)的是一棵樹(shù)爬滿(mǎn)了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑臉。其實(shí)，在職場(chǎng)中，你也是這樣一個(gè)爬樹(shù)的猴子。

在基層的時(shí)候，向上看，全是屁股，所有人都打擊你，這個(gè)時(shí)候你要告訴自己沒(méi)事，我只是在這里而已。

當你爬到中間的時(shí)候，其實(shí)是最累的，就跟中年油膩男一樣，上面雖然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每個(gè)人都在微笑，也幫不了你什么。

所以，作為這樣高管，你要學(xué)會(huì )日省三身照鏡子，我做的真的對嗎？

最危險的高管是什么？我想辦一件事情的時(shí)候，考慮的第一件事情是怎么搞定我老板。你有這個(gè)想法的時(shí)候是很危險的，因為沒(méi)有人阻攔你，也沒(méi)有人說(shuō)你一定不對，所以，你一定得學(xué)會(huì )自省。

??組織部——高級管理者

到了高級總監以上，你就進(jìn)入了核心管理層，也即公司組織部，我們單獨開(kāi)了一個(gè)課程，叫ALDP——阿里巴巴領(lǐng)導力。核心能力就三條，戰略能力、培養人的能力以及你的胸懷、格局、以及平行合作的能力。

高管可以實(shí)行360度考核，評估這個(gè)總經(jīng)理好不好，要問(wèn)他的老板，問(wèn)他的平級，問(wèn)他的下屬。為什么要360度？因為老板只能看他的能力，平級可以看胸懷，下屬能看人品。這是一個(gè)體制化的建設。

在職場(chǎng)經(jīng)歷這么多以后，你還能夠回到純粹的你嗎？只有回到那個(gè)純粹的狀態(tài)，從內心深處長(cháng)出向善的力量，你才能做得越大。所以，我們對高管的核心要求就是，每個(gè)人都應該向內去長(cháng)力量。

一個(gè)真正的好的管理者會(huì )特別善于激發(fā)你善良的一面，而不好的人就會(huì )激發(fā)你不好的那面，以至于負面能力越來(lái)越大。

③ 公司超過(guò)100人，一定要開(kāi)的三個(gè)會(huì )議

如果你的公司超過(guò)100個(gè)人，一定要開(kāi)三個(gè)會(huì )：業(yè)務(wù)戰略會(huì )、財務(wù)預算會(huì )和人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )。這也是阿里年底開(kāi)集團會(huì )的時(shí)候，最重要的三件事情，叫人、財、務(wù)的戰略會(huì )議。

舉個(gè)例子，人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的時(shí)候，馬總對直接向他匯報的人是最狠的，他會(huì )讓這家公司的HR、VP和總裁一起來(lái)，會(huì )一直追問(wèn)到經(jīng)理這層。

每一個(gè)老板都特慌，因為你必須對你匯報的所有線(xiàn)的管理層都了解，什么優(yōu)點(diǎn)什么缺點(diǎn)，不能講錯。因為，在這之前，組織部已經(jīng)做了人才盤(pán)點(diǎn)了，我們已經(jīng)形成了所有的報告，并且馬總已經(jīng)看過(guò)，他拿到的資料要比你知道的多。

HR的核心工作：如何招人、選人？

如何招聘合伙人？

招合伙人的關(guān)鍵點(diǎn)有三條：

①?有共同愿景

要發(fā)自?xún)刃牡臒釔?ài)這個(gè)事情，最怕招來(lái)一個(gè)人，是為了你的錢(qián)，或者他說(shuō)，最近這個(gè)業(yè)務(wù)，投資人特別火爆，所以要做這個(gè)事情。

②?背靠背的信任加包容

信任有兩個(gè)層面，第一，我相信你，你先證明給我看，我再相信你；第二我先選擇相信你，你去放心的做。

這兩種，貌似殊途同歸，但真的會(huì )嗎？找到志同道合的合伙人以后，你是先選擇不相信他，還是選擇相信他？

相信吧，因為不相信他，最慘的是你，你說(shuō)什么東西，當別人覺(jué)得你不信任他的時(shí)候，他一定會(huì )應付，不會(huì )跟你是一條心。

先選擇相信不代表你是個(gè)傻子，你可以在過(guò)程當中去觀(guān)察。這就是馬總說(shuō)的，用人要疑，疑人要用。

③?互補性

你要做一個(gè)好的CEO，至少應該有6個(gè)能力，對外是做品牌、整合資源、會(huì )融資。對內要會(huì )定戰略，會(huì )忽悠人，精神領(lǐng)袖。

這六個(gè)里面，如果真的干不了，你一定得干三個(gè)事情，定戰略，整合資源，做大家的精神領(lǐng)袖，其他都可以找合伙人，幫你分掉，比如找一個(gè)好的CFO幫你做融資。

怎么招聘高管？

高管不是一張白紙，也都寫(xiě)滿(mǎn)了，但他可以認同也可以不認同你的價(jià)值觀(guān)，很正常。所以你選擇高管的時(shí)候，主要有三條：

① 要有戰略眼光

高管是要帶著(zhù)部隊打仗的，如果他的戰略眼光不行，執行力越好，反而死的人越多。比如說(shuō)這是一個(gè)坑，他不知道，下面的人都很聽(tīng)他的話(huà)，最后就是全軍覆沒(méi)。

② 要有胸懷格局

每一個(gè)高管帶的部門(mén)都是平行部門(mén)，天然會(huì )打架。一個(gè)公司再厲害，他的資源、錢(qián)總是有限的，所以這個(gè)時(shí)候，這個(gè)人的格局很重要。

③ 超越伯樂(lè )，會(huì )不會(huì )培養下屬

以前阿里有一個(gè)不成文的規定，要晉升，如果沒(méi)有后備的管理

者，是不可能被晉升的。

怎么選擇普通管理層？

高管下面普通的管理層，你對他的要求是三個(gè)：

① 根紅苗正，價(jià)值觀(guān)要好；

② 團隊責任感；

③業(yè)務(wù)管理的體系化。

為什么要特別加一個(gè)體系化？因為，你會(huì )發(fā)現很多人管理業(yè)務(wù)都是點(diǎn)對點(diǎn)的，沒(méi)有體系的力量，但你要記住，管理是一定要有體系的，從KPI到結果怎么分解，應該是體系化的管理。

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